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文:棱镜、21财闻汇、正和岛|编辑:Angela

对话老板  

名和利之间只能选择一项,或默不作声地赚钱,或两袖清风实现一番事业,王石称自己选择了后者。主动让贤抑或不得已而为之,王石完成了他在万科的33年旅程。


6月21日一早,王石在朋友圈发文宣称:“万科公告了新一届董事会成员候选名单。我在酝酿董事会换届时,已决定不再作为万科董事被提名”,并配发了一张自己攀登珠峰时郁亮前去探望的合影。


王石说道:“从当初我们放弃股权的那一刻起,万科就走上了混合所有制道路,成为一个集体的作品,成为我们共同的骄傲。未来,万科将步入一个崭新的发展阶段。今天,我把接力棒交给郁亮带领下的团队,我相信这是最好的时候。他们更年轻,但已充分成熟。我对他们完全放心,也充满期待。人生就是一个不断行走的过程。今后,我将一如既往做对万科、对社会有益的事。再次向我的同仁们致谢!再次向社会各界朋友致谢!”



一时间,企业家和媒体人纷纷送出祝福。





在万科股权之争大局已定的背景下,这位一手创办万科的灵魂人物,这位自带网红气质的明星企业家选择谢幕归去。他将接力棒交到以郁亮为核心的团队手上,是不是如媒体所言功成身退,我想有待时间给出更好的答案,但他相信这是最好的时候。


“主人翁”


26年过后,林少洲依然清楚记得与王石的第一次见面,他说“那个眼神跟刀子似的”,“坐下来一声不吭,翘着腿,上来就跟你斗眼”。林少洲曾在万科工作10年,官至万科北京公司总经理。


“有时候他会一言不发盯你20分钟,他就想通过这个搞清楚、甄别这个人是好人、还是坏人,是想要害我的人,还是有什么其他动机”。


那是1991年,王石40岁,彼时,在深圳市罗湖区和平路50号那座灰红色的万科三层总部大楼里,他被称作“王老虎”。刚刚结束一段11个月的铁窗生活,他连写字都会微微颤抖,但满身的“尖刺”依然锋利无比,“特别凶、特别威风凛凛”。


出身于军人家庭,父亲王辉,系新中国开国上将王震领导三五九旅时级别较高的下属,母亲是游牧民族锡伯族,在往后,王石常将自己“野性的精神”归因于此。


王石建立并掌舵至今的万科,从贸易起家,经销科教仪器、也曾一度拍过电影、甚至以经营商业零售与饮料为主业,1988年才在深圳拍得第一宗地块得以进入地产行业,并在随后最终以房地产作为主业,2012年,万科成为全球销售金额最多的房地产开发商。


那些年随同王石一起创业征战的万科元老们眼里,王石做企业不求财,但就是要做一把手,“其实他的事业起点是很高的,他就是想有自己的舞台,自己的天地,他要说了算,而且还想通过这条路去证明他自己”。


1984年9月,在深圳建设路1号,深圳现代科教仪器展销中心建立开张,王石任经理,这也是万科的前身,主要业务是从香港进货,向内地倒卖摄像机、投影机等教学器材。


这一年,在首都北京,柳传志和几个技术男创立了他的联想集团,在黄海之滨青岛,张瑞敏野心勃勃的将一家濒临倒闭的集体小厂改名海尔。


但是,在深圳,王石创立并担任一把手的这家贸易企业几乎全部业务都要倚仗于名义上的母公司、当时在深圳官商一体的最大国有企业“深圳特区发展公司”(后简称“深特发”)。


“资金是他自己找来的,他只是挂了一个红色的帽子,就挂了一个(深特发)名字,登记的时候写的国营企业,然后就完了,你姓成了别家的姓就别想改了,你身份证是这么写的”,一位早年亦曾在万科工作过的人士回忆。


直到1987年12月1日,一场在深圳会堂举行的国土有偿使用权拍卖会进入了王石的视野,一家房地产公司以525万元的最高价获得了一块8588平方米土地的使用权。这是改革开放以来中国土地使用权的“第一拍”。


第二年,王石即亲自到场举牌,万科以当时2000万元的天价在深圳拍得威登别墅地块,正式进入房地产行业。   


但直至1991年,论体量,那时候的万科在深圳本地都不算什么亮眼企业,却吸引了诸多北大、清华、复旦的“高材生”,他们颇有情怀,不论专业出身,只要愿意,在万科均被一概录取,而王石亦给他们足够的空间“指点江山”。


“王石特别有那种主人翁的精神,经常讲话就像很多跟国家领导人讲话似的,不像一个商人和老板,他喜欢站在国家和政治的层面讲问题”,林少洲说,“其实跟他的出身有很大的关系,不过很多人不了解。”熟悉他的人说,他的“主人翁”意识是因革命家庭给他带来的“红色血统”。


当时已在中国东北城市大连地产行业已显山露水、后来荣居中国首富的王健林说“万科我什么都不服,就服敢用人,二十多岁,就敢用作一方诸侯,在万达起码三十多岁我们才敢这么用”。


“他很放权,他对下面的人特别信任,用人特别大胆,用谁,就把权力给你,他很敢信任,这是王石身上特别突出的一个特点”,林少洲说。


少洲也提到王石对人的出身很敏感,这是他跟当时其他深圳草根企业家的区别,“不管你是北大来的还是什么,他对你的学历很敏感”。


他最在意的“名”


像一头发怒的狮子,随时摆开阵势和对手撕咬个你死我活,在万科早年的那些员工眼中,不被“王老虎”撕的只有一群人:那些在《万科》周刊上写些酸溜溜文章的书生们。


一位万科原高管回忆,在1995年,脾气有所收敛的王石唯一一次在总经理办公会上跳起来拍桌子、发脾气的是因为《万科》周刊。


在一次总经理办公会上,时任万科常务副总经理突然发难,批判《万科》周刊,他直言“我们是一个企业,办这些酸溜溜的东西干什么?能当饭吃吗?每天花这么多钱,养这么多文人、酸秀才在这里干吗?!”,其他两位副总经理点头赞同附和。


未料想,王石一听怒发冲冠,拍着桌子站起来,“我在他身边当时4年了,我从来没见过他拍桌子,即使讨论几个亿的担保怎么收回来,但就是这件事,拍着桌子站起来”。


王石对几位副总经理咆哮“一帮优秀的年轻人为了这份刊物呕心沥血,连续加班加点,为万科挣得了巨大的荣誉和无形资产,你们身为老总,不但不支持,还说风凉话,我作为万科的董事长、总经理,一定要在我职权范围内给《万科》周刊全力的支持”。


事后回想,这一年之前,挂在王石身上唯一的标签是“深圳地产商”,而这一年之后,他有了更多元化的身份:登山家,他一路攀登,直至登山珠穆朗玛峰,这些也造就了王石与万科的“名”。


一位早年曾跟随王石的下属毫不客气地评价说,对技术管理、专业什么的,王石都没花什么工夫,在起初,甚至都不算什么有文化的人,但是他永远都在汲取知识,他的家里、车里总会带着书,他还有一个曾做过校长的司机时常给他买书。


 “每天都会看上几个小时书,他每天都在生长”。


王石懂得如何用自身的“名”去影响一个企业,一个团队。他热衷滑雪,每年参加黑龙江参加论坛期间,他必定要上野道。中诚信集团董事长毛振华调侃,因为这是唯一一条雪友乘坐缆车时能看到的雪道,“他是一位行为艺术家”。


2017年2月份,在某论坛上,他脱掉西装与衬衫,仅穿一件汗衫展示肌肉,兴奋地招呼工作人员铺上垫子他要现场翻个跟头,要知道,数百名中国企业家和官员正端坐台下。


他总希望能吸引所有人的目光。


20世纪80年代,深圳市政府是全国“摸石头过河”中被要求走在最前面的“先遣兵”,而王石也在其中练就了极其敏锐的政治嗅觉。1986年10月15日,深圳市政府正式颁布了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》。1988年,万科即一批完成股份制改造,公司正式改名“万科”。


在万科33年历程中,对其发展模式与路径产生根本性作用的,莫过于股份制改造,作为一家充满理想主义色彩的企业,其所有的悲欣、荣辱,全系于股份制改造。


王石此时终于得以在万科“当家作主”,但他“风轻云淡”地放弃了自己和高管团队能够获得10%股权。在自己所著的《道路与梦想》一书中,他解释三点缘由中有两点为“名”:社会价值取向;名利不可兼得;讨厌暴发户形象。


名和利之间只能选择一项,或默不作声地赚钱,或两袖清风实现一番事业,王石称自己选择了后者。


“少年时代读雨果、巴尔扎克、狄更斯、莎士比亚的作品,反感暴发户,当发现自己可能成为这一类人时,自然采取回避”,王石说自己不想做“暴发户”,这是一个从较低的社会和经济地位,突然变得富有和有权势的群体。


但是,那些老部下也有对其这一决定至今无法理解的。


一位万科原高管说,揣测,王石是希望通过股权、利益的牺牲和付出换取一个在中国社会做事更大的自由度,“我觉得这恐怕是他的想法,因为他是经过巨大起落的人,他对风险的认识很强烈”。


两次放弃


今天,王石主动让贤的举动,不禁让人回想起几年前,他主动放弃万科股权时的情形。


1994年,万科开始放弃多元化业务,决定走专业化道路,在专业化当中选择了做房地产。1997年万科就成为了中国最大的房地产企业。


1999年,王石将万科总经理的位置交由郁亮,其后担任公司董事长一职退居幕后,那年王石48岁。退居幕后的王石多以游学、登山等出现在公众面前。


王石在其个人传记《大道当然》中曾提及:辞去总经理职务那年,我48岁。在辞去总经理最初那段时间,我是不大适应的,尝到了各种失落感,难受极了。


不过在王石看来,“一个人,无论有怎样神通广大的能力和用之不竭的精力,总有一天要离开,这是谁都不能违背的自然规律。万科不能是王石在的时候红红火火,王石不在的时候就走下坡路,如果是这种情况,这家企业是不成熟的。我不希望等到我做不下去了、眼睛看不到了才离开;越早放手,对我和万科就越有利。只有当我不在,公司仍然运转得很好,才更能显示出我的成功。”


而此次,也是王石的第二次放手。


早在去年的股东大会上,王石就表示,他是万科文化的守望者,只要万科文化能延续,个人荣辱去留不重要。如果郁亮能代替他成为董事长,他可以辞职。从王石的多次表态中可推断出,此番功成身退,早在王石的计划之中。


他的新书封面上印着一句话:我的成功就是别人不再需要我。

在自传中王石回忆:

万科股票是在1988年12月28日公开发行的。1989年3月28日上午9点,深圳会堂,万科企业股份有限公司第一届股东例会召开。


座无虚席。回答股东提问。一位股东站起来,手握话筒:“请问王石先生,您个人自己买了多少股票?”


我从西装内侧口袋里掏出一张认股权证,“我个人存款一共25000块钱,取出2万块钱买了万科股票。”台下一片热烈掌声和叫好声。


当晚第一届董事会上,我被推选为万科第一任董事长,董事会由王石、蔡顺成、刘元生等11人组成。


4100万股的股份中,万科职工股应得的股票约500万出头。这部分股票怎么分配呢?按照市府办公厅下发的股改文件,这部分股票只能有10%允许量化到个人名下,其余的由集体持有。


我明确了想法,放弃其中我应得的个人股份。


我放弃的想法基于三点:


一、社会价值取向。


“不患寡,患不均”是中国社会根深蒂固的传统观念,社会也向来有种仇富心态。个人突然有了钱,会把自己摆在一个极其不利的地位,尤其是像我如此爱出风头,天马行空独来独往,如果很有钱,弄不好会惹来杀身之祸。名利之间只能选择一项,或默不出声地赚钱,或两袖清风实现一番事业。我选择了后者。


二、讨嫌暴发户形象。


少年时代阅读了雨果、巴尔扎克、狄更斯、莎士比亚的作品,反感暴发户。当发现自己可能成为这一类人时,自然采取回避。


三、家族没有掌管财富的DNA。


我祖籍安徽,但从来没有回去过,股改过程中,专门翻阅了家乡堂弟邮寄来的族谱,上溯20代,农民世家,没有一代成为地主的,我没有信心对钱财妥善处置,传统农民有了钱做什么呢?修祠堂,娶小老婆,赌博。


我放弃个人股份的想法也征求了家人的意见。太太没有反对,她本来就没有指望王石发大财,半开玩笑地问我:“什么时候能住上别墅?”


我回答:“别墅会有的,别墅太早住进去会不得安宁。”


我放弃了,管理层也放弃。而且,管理层提议:将职工股成立一个基金,只要在万科的职员,新老都有享用权;由职工代表会产生出管理委员会的成员。资金用途:职员的福利,重点照顾1988年以前进入万科的职员的福利;另外的用于回馈社会,做公益活动。


"斗争"权术


若无意外,王石将就此退休。“这次是王石主动让贤”,一位万科集团的人士称。


主动让贤抑或不得已而为之,王石完成了他在万科的33年旅程,同时开启了属于自己在慈善与环保事业上新的旅程。


王石好斗、且不胜不休。“杀气很重,斗气很强”,林少洲说。


在一位企业家最近的朋友圈中,对一篇《人生也有死胡同》的文章,王石留言“我是蜜蜂型的,认死理,即使此路不通,仍认为只是暂时不通,耐心等待而不是倒转头”。


彼时,剧情起伏的万科股权之争已持续近两年,局势渐趋明朗。


“历史上跟王石做斗争的人好像都没赢过,真的不止是一次。”一位曾与王石有过小“斗争”的企业界人士说。


一位王石的老部下回忆,在万科内部的务虚会上,部下可以对王石提意见。“其实我们这些人,有时候他提了一个什么东西之后,我们会给他一个延展和补充,结果他每次都会觉得你在挑战他,他那时候会觉得你在挑战他,他就想要给你驳倒。”


“每次都是斗争思维,他不习惯这种和谐的你中有我、我中有你、求同存异的,不是你征服我,就是我征服你”,他说。


1999年,王石在辞任万科总经理,2006年后,他将更多的精力放在环保、登山、慈善等事务上,2011年索性在美游学两年。


2015年年底,他突然出面将万科股权之争推向舆论焦点之下。2015年12月17日晚间,他在万科北京公司发表了一场内部讲话,他陈述了自己与“宝能系”掌舵者姚振华一次原本私密的深夜会面,他描述称自己当面告知对方“你的信用不够”,“万科的管理团队不欢迎你这样的人当我们的大股东”。


这种僵硬、不留情面的反击一度被外界视作万科这场危机的导火索。


在整个2016年,王石与整个万科都在不确切中前行。


这可能是34岁的万科发展史中最艰难的一年。但王石似乎决不妥协,在一年中,即使是手中并无筹码时,他亦并不打算妥协。


冯仑说:“他非常清晰未来的价值观,立场和原则,这是他一贯做事情的基点,非常坚定,而且我觉得也是让人钦佩的地方”。


2017年3月末,届时持续已逾两年的“万科股权之争”一事初有落定,华润集团与中国恒大相继出让手中股权,深铁集团坐稳第一大股东,而最大的悬念是66岁的王石会否将继续留任董事长,亦或就此退休。


在过去的几个月中,多位对其熟悉的前职员、同行和企业界好友几乎一度认为,王石将不会放弃继续担任董事长的努力。


3个月后,尘埃落定,靴子落地。

在王石的万科“斗争史”中,这不是第一次,但可能是最后一次。


转身离去的王石,到底给万科留下了什么?


专业化战略

王石开启了万科的“黄金时代”


如今的万科经过三十余年的发展,已成为世界最大的住宅开发企业。根据2016年的财报显示,截至2016年底,万科业务覆盖全球71个城市,物业服务住宅社区944个。2016年,万科实现销售面积2765.4万平方米,销售金额3647.7亿元,同比分别增长33.8%和39.5%。


迈克·波特说过:“做战略,必须学会取舍”,行业赛道的宽窄决定了企业盘面的大小,在万科的战略历史上,就经历过一次非常重要的选择与取舍。1991年的王石,凭着对中国经济尤其是城市化进程的敏锐嗅觉,带领万科差不多用了十年时间,进行了一次伟大的战略转型,开启了万科房地产事业长达二十多年的“黄金时代”。


第一个十年(1984-1994),万科的战略混沌期,混乱无序地做“加法”,完全的机会导向,哪里有机会,哪里赚钱企业就做什么。


84年万科从经营办公设备起家,87年兴办工业,88年进入房地产,90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构,到91年确定综合商社的发展模式,截止到1991年底,万科的业务已经包括进出口、零售、房地产、投资、饮料、影视、广告、印刷、电气工程等各大类,用王石的话来说就是“除了黄赌毒、军火不做以外,基本万科都涉及到了”。但这一阶段的万科,企业经营缺乏长期规划和战略视野,企业既没有市场占有率也没行业规模,更没有品牌知名度。


第二个十年(1994-2004)王石带领万科开始有序的从战略高度上做“减法”,企业不断聚焦,不断瘦身,推动企业实现了从多元化经营向专业化开发的战略转型。


1、 产业聚焦。逐渐退出非住宅产业,划定了主导产业的边界。


2、 区域聚焦。从13个城市削减到深、沪、京、津四个主要城市,避免资源被分散,保证竞争的强度。


3、 产品聚焦。减少产品品种,明确了以城市中档住宅为主。


4、 资金的集中。从1994年起,万科把在全国30多家企业持有的股份,开始分别转让,将资金回收用于主业。


经历历时10年的“减法”,万科把最多时从涉足的18个行业,减至1个,走上了专业化发展房地产的道路。有人说,王石的专业化战略,让万科丧失了商业地产崛起的机会,但王石反对多元化的决心似乎从不动摇。2012年初,王石还曾表示:“以前如果有人游说把万科的业务多元化,我会回应‘我死了以后再说’,但现在想法有变,就算我死了,你们搞多元化,我还是会从骨灰盒里伸出一只手来干扰你。”


如今,郁亮治理下的万科,房地产行业进入深入调整的长周期,行业的黄金时代结束,万科也来到的第四个十年的战略新阶段,在 “三好住宅”+“城市配套服务商”的战略规划下,万科又会有什么表现,值得让我们拭目以待。


职业经理人制度

王石让万科不再依靠英雄主义


如果说王石带领下的万科在战略上的定位和定力,让万科赶上了房地产行业爆发的历史性机会,那么万科在现代企业制度上的创新,让万科抓住了这个机会,成就了自我。


1988年进行股份制改革时,原计划王石可以获得4100万股本中的40%,政府占60%,但他在最后一刻放弃了。王石解释过放弃的原因:一是他自信做一名职业经理人,仍然有能力管理好万科;二是在上世纪80年代,突然变得有钱是件危险的事情。


从王石放弃企业控制权的那一刻起,选择了相信职业经理人在管理和经营方面的价值,就完成了中国企业的成年礼:企业经营权和所有权的真正分离。


1、职业化让队伍极具战斗力


没有的股权之累的王石,构建了一个从初级管理者到决策管理者的全职业化的管理队伍,这让万科在当时的行业竞争环境中,快速实现从草台班子到“正规军”的蜕变,实现了团队的高度职业化。职业经理的素质能力要求非常高,万科发布的职业经理素质模型一度成为行业模仿的风向标,在加上配套的授权分权体系和高风险高回报的激励制度,让万科的团队有着极强的战斗力。


2、规范化让老板可以轻松去爬山


可以说万科管理规范化很多企业难以望其项背的,大量的企业抄袭万科的产品、户型、园林规划,但抄不了万科的内部管理。万科的内部网站上有一个制度规范库,其制度主要是工作指引型的,告诉职员遇见各种状况应该如何操作,而无须层层请示。规范的制度体系使得万科内部很少出现早请示晚汇报的官僚作风,职员可以将主要精力放在工作上,而无须将过多的精力花费在与上级的沟通上。


3、流程优先让企业突破职能的刚性束缚


万科在制定每一项新制度之前,首先就考虑流程的规范,在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接与写作。流程优先打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚。


万科成功打造房地产行业为数众多的知名产品或者项目,但我认为,最令王石骄傲的是万科不仅能够生产优秀的产品,也培养了优秀的职业化人才。职业经理人制度成就了万科,也为中国房地产行业培养了大量的人才。


如今的万科又对职业经理人制度进行迭代升级,在2014年,万科管理团队在对众多企业尤其是互联网公司学习、研究、讨论后,推出了事业合伙人计划。万科事业合伙人机制由持股计划、项目跟投、事件合伙构成。


2016年底跟投方案迭代升级后,进一步强化了跟投人员的共创、共担、共享意识。合伙人持股计划的推出,进一步强化了管理团队与股东之间共进退的关系,确保了事业合伙人与股东利益的一致性,改善职业经理人专业主义盛行的弊端,解决职业经理人可以共创但无法共享的现实经营管理问题。


用文化抵御资本

王石塑造了万科健康丰盈的企业文化


如果你问我,一个企业家留给企业最好的礼物是什么?我说除了精神层面的价值,其他根本不值一提。企业家在精神层面的建树往往比创造这家企业更为重要,它是一种重要而特殊的无形的生产要素。在现代企业制度的语境下,企业家精神作为一股无形力量往往被系统的提炼为企业的文化或者价值观。


在万科股权之争中,我们看到,在没有企业实际控制权背景下,王石最深以为自信是什么呢(核心武器)?我认为就是两个:第一个是万科的管理团队,第二个是万科的文化。王石相信万科文化能抵御资本力量,他直言:“万科文化在股权之争中扮演了中流砥柱作用。作为万科创始人,我坚守的就是万科的文化,包括透明、制度规范、承担社会责任。”


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作者:佚名
来源:对话老板