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/吴晓波

 

创业公司保持活力容易,成长之后长期保持活力很难。亚马逊创始人杰夫·贝索斯的四个药方,具有普适价值。

在过去的12个月里,亚马逊的股价增长超过了50%,市值达到了4300多亿美金。如果横向比较的话,今天亚马逊的市值超过了美国排名前八的传统实体零售商市值的总额,是沃尔玛市值的两倍。

亚马逊成立于1995年,最早是做图书生意的,相当于中国的当当网。然而今天,亚马逊在电子商务、云计算、智能家庭、连接服务、无人机等方面都处于全球领先的地位。

 

2017年4月13日这份致股东的公开信中,贝索斯提出了一个很有趣的概念叫“Day 1”,就是第一天。

贝索斯认为Day 1就是每天都要向创业第一天那样去运营企业,务必保持创业的精神和活力。

第二天(Day 2)就是停滞期,接踵而来的是远离主业,然后是一蹶不振,业绩痛苦地下跌,然后是死亡。所以他说每天要保持Day 1的那种状态。

如何才能保持Day 1的状态?贝索斯在这封信中给出了四个药方:

 

►第一,客户至上;

►第二,抵制形式主义;

►第三,积极适应外部趋势;

►第四,快速决策。

 

前三条是贝索斯一以贯之的经营理念,特别是“客户至上”,每年他都会把客户放在第一位,保持初心,作为亚马逊竞争的第一核心能力。“快速决策”是一个新提出来的概念。

大多数决策都应该在掌握了70%的信息时就做出,如果等到掌握90%的信息的时候才做决定,那意味着一切都晚了,因为犯错的代价远比想象的要低,而缓慢决策的代价可能更昂贵。

他的这一番理念跟中国现在一些优秀企业家的观念非常接近:

马云最近就常常提出,“一个企业里面要有一些敢于犯错误的人”。任正非早就提出了“管理的灰度理论”。在管理上要有一个灰度环境,企业要有一种“容忍错误,宽容失败”的氛围。

我想这就是当今的商业世界。没有人能够化解未来的不确定性,没有人能够掌握百分之一百的信息,没有人能够做出绝对正确的决策。怎么办?就好像贝索斯在公开信中所说的,你要保持Day 1的那种激情和活力。

很多企业家出自传统产业,这几年经常问我的问题是,“面对这样激烈变动的环境,我该怎么办?我该怎么转型?”我常常会问他们,“你为你的转型犯过多少错误?付过多少学费?”

 

贝索斯2017年度致股东公开信全文

 

“杰夫,Day 2(第二天)看起来会怎样?”这是我刚刚从全体会议上收集到的问题。我一直提醒人们,Day 1(第一天)已经持续了几十年。我在名为Day 1的亚马逊大楼内工作,当我搬离这座建筑时,这个名字如影随形。我花了些时间思考这个话题。

“Day 2是停滞期。接踵而来的是远离主业,然后是一蹶不振,业绩痛苦地下跌,然后是死亡。这就是为什么我们总是处于Day 1。”

我对这个问题很感兴趣:如何保持Day 1的活力,尤其是在一个大的组织里?

这样的问题不会有一个简单的答案,它涉及许多因素、多条路径和大量陷阱。我不知道完整答案,但可能知道其中的几点。

 

1、真正的顾客至上

 

有许多方法将业务集中于一点。你可以以竞争对手为中心、以产品为中心、以技术为中心、以商业模式为中心。但在我看来,到目前为止,以客户至上为中心是保持Day 1活力的最佳做法。

原因何在?

以客户为中心的方法具有很多优势,不过,它存在一大问题:即使客户口头声称他们很快乐,业务是一流的,但在心里,他们有种种不满,非常不满意。甚至连客户自己都不知道,他们总在要求更好的,而你要取悦于客户的愿望将驱使你为他们创造更大利益。

始终处于Day 1的心态需要你耐心尝试,接受失败,种植种子,保护树苗,并在看到客户的喜悦之际获得双倍回报。客户至上的文化最有可能为上述过程创造可能发生的条件。

 

2、抵制形式主义

 

随着公司越来越大,越来越复杂,管理代理的倾向应运而生。它的呈现方式各异,危险而微妙,与Day 2的特征极为相似。

常见的例子是形式主义。良好的服务流程有利于你为客户服务,但是,如果你不加警觉,流程本身就会变成问题,这在大型企业中尤为普遍。工作流程没有为结果服务,而只是走过场。你不再关注结果,只是确保流程是正确的。这就让人倒吸一口凉气了!下面的情况并不少见:

某位下级领导以“嗯,我们是在遵守流程”为理由来为一个坏的结果加以辩解。更有经验的领导者则会把它视为调查和改进流程的良机。

流程本身不是问题,永远值得提出的问题是:是我们在按照流程操作还是流程左右了我们的操作?在一个每况愈下的Day 2公司,你可能会发现答案是后者。

另一个例子:市场调研和客户调查可以流于形式——这是特别危险的,尤其当你正在发明和设计产品的时候。“55%的测试人员对这一功能感到满意,比第一次调查中的47%满意率有所上升。”这种结论难以解读,可能会在无意中造成误导。

优秀的设计师深入了解他们的客户。他们耗费巨大精力发展这种直觉,并通过调查结论获取许多个人感受,而不仅仅只是平均数,并对此加以研究。他们与设计共存。

作为产品或服务的主人,必须了解客户,富有远见,并乐于奉献。卓越的客户体验始于心灵、直觉、好奇心、游戏、胆量和品味。这些在调查中都找不到。

 

3、追随外部趋势

 

如果你不会或不能迅速追随强大趋势,外部世界会把你推入Day 2。如果你采取对抗的姿态,你可能是在和未来对着干。拥抱趋势,你将顺势而上。

大趋势并非那么难以确定,但是对于大型组织来说,迎合趋势却异常困难,令人匪夷所思。眼下,我们正处于一个显而易见的趋势之中:机器学习和人工智能。

在亚马逊公司,多年来我们一直致力于机器学习的实际应用。这项工作是高度可见的:

 

►我们自主设计的Prime Air空中交付无人机;

►亚马逊Go便利店使用机器视觉消除排队结帐现象线;

►还有Alexa——基于云的人工智能助理。

 

尽管我们尽了最大的努力,我们还是难以满足客户的需求。虽然听上去令人开心,但毕竟是一个问题。我们正在努力解决。

但我们利用机器学习所做的大部分实践还不为人知。机器学习驱动我们的算法进行需求预测、产品搜索排名、产品和交易推荐、商品配售、欺诈检测、翻译,以及更多服务。虽然效果还不太明显,机器学习的影响大多如此——悄悄地、但有意义地提升核心业务。

 

4、高速决策

 

Day 2公司能够做出高质量的决策,但他们的高质量决策速度非常缓慢。为了保持Day 1的能量和活力,你必须以某种方式作出高质量、高速度的决策。无论对于初创企业还是大型组织来说,这都非常具有挑战性。

亚马逊的高管团队决心保持决策的高速度。商业中的速度问题至关重要,如果是高速决策,游戏就更有趣了。我们不知道所有答案,在此只提出一些想法。

首先,决不使用“一刀切”的决策过程。许多决定是可逆的、双向的,对于这些决策,不必在公司内部大动干戈。而对于那些决定公司生死存亡的决定,我在去年的信中曾经更详细地写到了这一点。

其次,当你获得了七成所需信息后,大多数决策都可以成型。如果你要求信息量达到90%,在大多数情况下,你的决策可能就有点慢了。另外,无论运用上述哪种方式,你都需要善于快速识别和纠正坏的决定。如果你擅长自我修正,那么,错误的成本可能比你想象的要低廉,而决策缓慢肯定意味着代价不菲。

第三,采用“保留己见、服从大局”的方式。这句话虽然简短,却能节省大量时间。如果你对某个特定方向有信心,即使没有达成一致意见,你也可以说:“看,我知道我们对此意见不一,但你愿意和我赌一把吗?保留己见、服从大局?”到目前为止,没有人能确切知道答案,但你可能很快得到答案。

这不是一种单向的做事方法,如果你是老板,也应该这样做,我一直在保留己见、服从大局。

我们最近开拍了一部亚马逊工作室的原创剧。我告诉团队我的观点:不管它是否足够有趣,制作过程是否复杂,业务条款好不好……一切都可以讨论,我们还有很多其他机会。他们的态度完全不同,希望继续下去。我立刻写道,“我保留意见,服从大局,并希望它成为我们制作过的最具可看性的节目。”

请想一想,如果团队不得不说服我而不是简单地得到我的承诺,这个决策周期会有多么缓慢。

请注意,我举这个例子并不是要说:我没有心里想过“嗯,这些人错了,没抓中重点,但这不值得我追究。”这是一次真正的意见分歧,我坦率表明我的意见,团队对我的观点加以权衡,并快速而真诚地承诺,他们要走自己的路。

考虑到这个团队已经带回11个艾美奖、6个金球奖,以及3项奥斯卡奖,他们愿意让我留在房间里,已经让我好开心了!

第四,有时候,团队内部存在不同的目标和截然不同的观点,无法调和。缺少大量的讨论和交流,难以解决深层次矛盾。如果问题没有逐步扩大,默认的争端解决机制将导致争议双方筋疲力竭,最终,谁更有耐力,谁就获得决策权。

在过去的几年里,我在亚马逊看到许多意见不合的例子。当我们决定邀请第三方卖家直接在我们自己的产品细节页面与我们竞争时,出现了一次大规模意见分歧。许多聪明的、善意的亚马逊人完全不赞同这一决策。这个重大决定涉及到数百个较小的决策,其中一些需要升级到高级团队。

“你把我拖垮了”是一个可怕的决策过程,进展缓慢,令人疲惫不堪。使矛盾快速升级反而效果更好。

我们可以同时具备大公司的业务范围和能力,小公司的精神和初心,但我们必须坚持以上四项基本原则。

 

来源:笔记侠



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作者:佚名
来源:经营与管理