自从去年碧桂园以3088.4跻身第三,向明源君询问碧桂园怎么做激励,怎么拿地的地产人就逐渐多起来了。今年1~5月其以2522亿登顶之后,这种势头就从星星之火变成了燎原的熊熊烈火。最近,一去碧桂园专访高管的记者感慨,到碧桂园进进出出参访学习的开发商团队太多了!


虽然战胜和超越自己才是最高境界,但是通常来说,我们更愿意找一个学习的对方,那样目标显得更加明确。


每家开发商——包括现在的巨头碧桂园、万科、恒大也不例外——都在,或者曾经对标过某些标杆。只不过,以前大家学习的对象更多是万科、龙湖等,现在则改学碧桂园了。学习对象的变化,是因为整个行业变了。



01

野蛮生长的年代

大家都争先学

万科、龙湖的标准化


6月21日,王石发了个朋友圈,正式宣布交班,一个时代落幕。而在此之前,学习万科的热情似乎已经提前落幕。


万科一度是中国大大小小开发商学习的榜样。比如去年排名第8的华夏幸福,其创始人王文学就对万科情有独钟,公司有专门命名为“科举”的万科挖人计划。

据《财经》报道,这是因为1998年王文学在一场论坛上被王石的演讲吸引,不仅结识了后者,而且获得了后者的帮助——王石让万科子公司前去充当咨询顾问角色,为王文学及其团队输送房地产理念和相关知识。



以上只是其他房企学习万科的一个缩影。到了2005年,万通董事长冯仑提出“学习万科好榜样”的口号,对标万科更是逐渐成为行业的一股风潮。到2008年,还出版了一本名为《学习万科好榜样》的书籍。


在那样一个开餐馆的、挖煤的等等(今年“两会”的小组讨论上,许家印建议完善房地产开发企业资格认定,并称房地产是讲技术的,有资质要求的,不能说谁有钱谁就能做)都能干房地产的时代,万科确实有许多可学的东西,比如万科的文化、公司治理结构、利润高于25%的项目万科不做的原则……

不过,那时,情怀还不是一个很默默无闻的概念。大家更多的是想学习万科的标准化,快速复制能力,迅速做大规模,赚更多的钱。


国内的房地产公司一向以“开发商”自居。十几年前,几乎所有房地产公司的商业模式都接近“香港模式”——储备土地、挖坑卖房、炒卖楼花 ;与此同时,公司业务多元化(涵盖基建、住宅、写字楼、酒店、商场等几乎一切产产品)。这种模式下,单一项目比较容易成功,但多项目或综合房地产公司就容易水土不服。因此,到了04年左右,大部分采用香港模式的内地老牌房企纷纷深陷泥沼。万科就是在此时变得愈发耀眼起来的。


万科走的是美国模式——极度专业化的道路。其将零售、外贸、制造业剥离,专注房地产之后,又在实践中将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区。使得其造房子就像沃尔玛开店一样,可以大规模复制,在过程中,又全面提升产品质量和服务,一跃成为宇宙第一大房企。


事实证明,复制是迅速做大规模的不二法则。要大规模复制,必须要标准化。比如全国各地的“恒大·绿洲”项目无论是会所、售楼处,还是户型、外立面,几乎都是一模一样的,因为她们都是一套标准图建出来的。


不断创新的龙湖,对产品设计也有严格的规定:要求项目90%采用标准化产品,10%自行创新。而运营管理和物业服务的标准化比产品标准化还要明显,可以快速被复制。


作为此前多年雄踞宇宙第一房企宝座的万科,在这一块自然走在最前端。


 1999年我国住宅产业化的纲领性文件《关于推进住宅产业现代化提高住宅质量的若干意见》出台,万科成为了第一个响应的开发商。


 2003年建立集团内部标准化部品库。2004年开始启动工厂化,选择预制混凝土结构(PC)进行技术研究。


 2007年,万科建研基地正式落成,成为行业中第一个获得“国家住宅产业化基地”称号的企业。


 ……


就连客户服务也标准化了。2003年12月,万科派出学员远赴美国登门求教,随后请来帕尔迪前任资深副总裁到万科授课。

帕尔迪有一套专门方法论——“客户服务七步法”,万科通过学习帕尔迪,梳理流程,积累经验,推出了自己的客户服务“6+2”步法。


事实上,产品标准化包括产品技术标准和连锁开发实施标准。标准化设计蓝图,也不只是简单、机械地复制,还要不断创新。同时,考虑到企业实现战略目标需要4个基本保障要素——项目、产品、流程和人。因此,最终的核心内容是:产品标准化+流程标准化+人力资源标准化。


如此,在项目开发实践中,以产品标准化为蓝本,配置标准的团队,再辅以精细化的流程体系作为保障,就能实现在不同城市的连锁、复制开发,实现企业“高效运营+利润倍增”的目标。


更重要的是,这么做的企业成功了,比如龙湖,其凭借产品标准化、快速复制,以及精准的城市布局,迅速冲进全国前十强,这对当时从几十亿冲百亿的房企来说,极具样板意义。因此,当时也有很多房企学习龙湖,阳光城甚至直接将有龙湖背景的陈凯挖过去做了总裁,实现了3年10倍的神话!



02

20强才算强的时代

碧桂园才是最好的学习对象


诗篇“江山代有才人出,各领风骚数百年”。可是,对于市场化只有二十年左右的房地产来说,一个企业能风骚三五年就已不容易,能被大家学习十年八年的更是凤毛麟角,即便是曾经风光的万科,现在也让位碧桂园了。因为时代变了……


❶ 第一,形势不同了,百强已经不算强,20强才是!


过去十几二十年,行业的集中度也在提高,不过,当时躺着都能赚钱,市场的空间也足够大,你干你的,我干我的,大家相安无事。


可是,最近这两年,行业集中度跳跃式提搞。去年末,前50强房企的销售额占整个市场的32.4%,到了今年,1~5月前20强的市占率已飙升至40%左右!


对于只有百亿左右,甚至更小规模的房企,现在比较痛苦。足够小的反而好点,某小房企的老板就曾对明源君说,他们那里还有赚头,但市场太小,大点的房企根本看不上,因此他们不担心。而有些房企虽然到了百亿左右,但是此前只局限在两三个城市,甚至只在一个城市布局,现在才慌乱地全国各地找地,已经有点为时已晚。很容易成为别人口中的猎物。


像阳光城、旭辉、融信这样处于第二军团的房企,大体上已经完成了全国布局和产品标准化,销售规模也达到了500亿左右,下一步是冲千亿。100亿到500亿的增长,通常靠量的积累和成长惯性,相对较容易,但500亿之上却是一个从量变到质变的过程。


万科的发展确实均好,不过,其自身也遭遇过500亿“魔咒”。可是,同是去年冲上3000亿的碧桂园却没有!


2012年碧桂园的规模是476亿,2013年直接就翻倍冲上了上千亿;2016年,再次翻倍,破三千亿进入前3;今年1~5月以2522亿登顶!


此前,明源地产研究院测算过,到2020年,前50强的门槛将超过1000亿!这意味着,届时,前50强的集中度会达到80%左右,是市场的主要玩家。


如何越过500亿,冲上千亿,决定你还能不能在市场上玩下去,因此,抱紧碧桂园的大腿显得至关重要。


❷ 第二,管理半径变大之后,人才变得越来越重要。


与以往不同,当前房企面临做大规模和转型的双重压力,而这两者都指向一点——人才变得越来越重要。


首先是做大规模,当房企全国布局以后,每个城市公司就像是一个小集团——这么说一点都不夸张,去年,3家十强的上海公司销售额(当然,绿地特殊一点,因为它的大本营就是上海),就甩了百强几条街。

比如,江苏碧桂园,2016年的销售额366亿,如果其是完全独立的公司的话,可以排进2016年榜单的第37位!


要知道,江苏碧桂园最初始的时候就刘森峰一个人,短短几年时间就干到了366亿,除了碧桂园机制优势外,不可忽视的就是刘森峰以及其团队的才能。


当管理半径变大以后,如何让“天高皇帝远”的各区域公司既撸起袖子加油干,又不盲干和瞎搞就非常重要。分权,以及紧一紧,松一松的管控模式固然也有效,但目前来说,既解决管控问题,又能激发员工动力的,可能首推碧桂园的项目跟投制,其比万科的合伙人制度更给力。


目前,阳光城、金科(其发了一纸全面学习碧桂园的通知)、中梁等大量房企,都在全面或者部分学习碧桂园的激励机制,为冲千亿增加马力。



其次是多元转型,一些有远见的开发商已经一边搞开发,一边试水新业务,培育新的利润增长极。新业务需要新人才,比如互联网+。最典型的当属万达。


2012年,万达电商组建时,年薪是200万,去年2月上任的第三任CEO李进岭,王健林开出了800万年薪!


而截至到2016年底,入职碧桂园的博士已超过400人,成为业绩拥有博士最多的房地产开发商。

2017年,碧桂园还要新招300名博士,其中至少会有200名博士是海外招聘,海外启用。碧桂园对人才的招揽和激励,其他房企不学不行!


❸ 第三,大家想像碧桂园一样,拿到便宜的地和钱。


碧桂园的坚定学习者阳光城最近两年的策略是:不拼销售业绩,拼土储!手中有粮,心中不慌,阳光城是对的,其通过并购,积攒了大量廉价的优质土储。


▲来源:中国指数研究院、明源地产研究院


碧桂园拿地也十分凶猛,没办法,今年1~5月,其拿地金额为643亿,继续位列第一!之所以这么大手笔,是因为它拿的地价格够低。

以2016年获取的土地为例,属于碧桂园股东的预期建筑面积约6381万平米,平均地价为2008元/平米。

今年上升了,是因为多拿了一二线及周边热点城市的地。


通过参与土地一级开发(前期资助政府进行一级开发,后期通过拍得一级开发的土地,然后得到一级土地开发成本返还,实现极低成本拿地),与政府共同做规划,以及大面积拿地(比如原来广州凤凰城,一夜之间,80栋楼同时施工,但其一期土地价格低至每亩3万元)配合五星级酒店配套开发,低价拿地,碧桂园实现了三四线城市的飞速发展,并逐步进军一二线城市。


实例:张家界永定区沙堤乡板坪村罗家岗一块69.28万平的土地,由于地方财政吃紧,碧桂园通过其下属高骏公司借钱给政府进行平整土地的一级开发,一级开发完成后,碧桂园以1.18亿元摘牌成交,政府将96.25%土地款按一级开发成本划还给高骏公司,几近“零地价拿地”。 



当上述策略的路径变窄以后,碧桂园又通过股权收购、参与旧改,以及做科技小镇等方式,继续低价拿地的神话。


不过,多数人、媒体以及多数公司都只知表象,并不知道具体的运作过程,那么,深入地研究和学习,甚至从碧桂园挖角,就变得理所应当。


还有一个是拿到便宜的钱。关于这一点,许家印说得很明白——恒大的平均综合融资成本还有进一步下降的空间,利率降一个点就能省几十亿的融资成本……

去年,恒大的融资成本同比降0.64%至7.78%。为降低财务成本,今年,恒大大规模赎回了成本高昂的永续债。

  

去年碧桂园的融资成本只有5.66%,如果恒大能够降到这样的水平,那么一年可以节省上百亿的成本!


可是,很多第二第三梯队房企的融资成本比恒大还要高,比如阳光城,其去年的平均融资成本比上年降低了1%,但依然高达8.42%。

其实,阳光城的融资成本也已经算低的了,明源君对话过几个百强老总,他们透露,公司融资成本10%以上,很多时候还不得不用15%左右的信托融资。


两相比较,叠加行业平均净利润率下滑,如果不能降低融资成本,那跟第一阵营过招的机会都没了。


万科的融资成本足够低,但不具有可比性,毕竟其此前有华润加持,现在又有深圳地铁罩着。国企融资是以国家信用做担保的,没法学!



碧桂园却不一样,其此前的融资成本也高,2014年为8.5%左右,次年下降到6.2%左右,去年下降至5.66%,可谓惊人!

为此,阳光城不惜重金请了两尊大神,希望能够在规模扩张的同时,将融资成本也降下来。因此,其他房企学习碧桂园,一点都不奇怪。



03

下一个被学习的会是谁?

恒大、万达,还是其他?


当大家都在学习碧桂园的时候,明源君比较感兴趣的是——下一家会被房企广泛学习的会是哪一家?


这么说,并非不看好碧桂园,而是阶段不同,任何一家企业都不可能永远受到大家追捧。比如万科就曾先后对标过索尼公司、新鸿基地产、帕尔迪,以及汇丰银行,自身被大家追着对标又慢慢冷下来。其榜样如今已经不咋滴了,但万科还发展得很好。当年被大家争先学习以及对标中海的龙湖,也在悄然向碧桂园看齐……


这就是这个行业有趣的地方,2012年的时候,谁会想到碧桂园会以如此凶猛的姿态跃居头把交椅呢?


特别牛逼的企业有两种,一种是通过消灭竞争对手实现繁荣(就像《自私的基因》里描绘的那样,增量开发领域是这种模式),还有一种是通过合作而壮大(就像《达尔文的盲点》里说的那样,未来房企的生存模式)。


像香港置地那样的企业,贷款和存款都招标,谁贷款利息低,存款利息高,服务好,就选择谁。

可是,明源君认为,这样的房企毕竟是少数,大的趋势还是金融化。当行业集中到一定程度之后,要想继续增长,必然要多元化,当年极度专注的万科都不例外。但是你不可能什么都懂,因此,慢慢的,开发商会转变成一个投资平台。


▲恒大的金融版图 


目前,第一阵营里面,转型和多元化比较坚决的是万达和恒大。去年,万达的服务业收入已经超过地产,转型成功。恒大也已确立多元化布局的方向,分别是地产、金融、健康、文化旅游。不过,效果还需时间验证。一旦成效显著,说不定到时候也会掀起一股学习恒大的热潮。


此外,融创、复星也都快满足“金融公司”的定义。


可是,需要指出的是,做金融并不容易赚钱,现在大家觉得金融公司赚钱,是因为M2增长很快,他们在分钱的过程中赚了钱,要实打实的赚钱不容易。

现在急着往金融跑的开发商,多半还是因为资金链紧张。从解决近渴,到成为源头活水,还需要很长的路要走。



作者:明源地产研究院副主编 艾振强。探讨及交流,可添加作者微信:arunme



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作者:佚名
来源:明源地产研究院