分享人:肖敏


不得不承认企业中常见这样一种现象——员工在参加会议时,大多数人的思绪游走在社交软件和碎片化信息之中,很少有人在认真开会。


有人说,一个结构设计合理的组织,是应该没有太多会议的。因为每个人清楚地了解自己所必须要做的事以及所需的各种资源。所以,过多的会议带来的反而是低效。原则上,一个高效管理者的时间,不应该让开会占用太多。但会议是一种集中沟通的重要方式,目的是与相关人员一起达成共识,解决问题。所以,会议几乎是难以避免的。


那么究竟如何让开会更加高效呢?首先,我们要明确什么样的会议是应该开的,其次要明确达到某种目的所需的路径。比如日本丰田公司发明了能缩短一半会议时间的“话题地图”,能够缓解“会而不议,议而不决”的问题,极大地减少了会议时间冗长所带来的经济损失。“话题地图”的优势在于,能够使各种大大小小的会议在沟通中变得卓有成效,让原本冗杂的话题总结得简洁明快,参与人员更容易达成共识。


可以说,一个公司开会的效率和执行的能力,折射出了公司的竞争力。如果你也困扰此类问题,今天的文章也许会为你理清思绪。以下,Enjoy:



来源 / 场景实验室(ID:changjingshiyanshi)


日本企业的管理中存在着一个很大的弊端。在员工日常工作中,各个部门领导人往往对于某些问题无法独自作出决断,需要通过开会来与员工讨论,之后又要在工作岗位和部门领导之间协调,然后再次与员工讨论。取得一致意见后,再在社长面前作正式的报告,如此繁复的流程一直持续。


这还是顺利的结果,中途如果某一环节没有达成一致,或报告被驳回,那么所有流程将重新开始。


想象一下,开会时我们在干什么?最明显的场景是:没轮到自己发言时,大家在刷微博、回复微信,坐在角落或领导视野之外的人说不定在逛着淘宝,匆匆跑出去接电话,拿快递……


埃森哲(Accenture)调查报告显示:员工在参加电话会议时,80% 的人会浏览工作邮件,66% 的人会发送即时讯息和使用社交媒体,22% 的人会看新闻——总之,就是很少人会认真开会。


数字技术的干扰也许是一个原因。因为人们习惯了多线程工作方式,超过六成的职场女性和五成的男性烦恼于“随时被找到”。他们认为数字技术使得他们太容易被找到,导致过度打扰。但日本企业的管理制度也反映出,“开会”这件事本身就有问题。



据统计,日本白领工作效率低下主要有三大原因:


  • “众多管理层和领导部门人无法自己作出决定和推进工作”;

  • “部门内外反复无用功的协调”;

  • “员工庞杂的资料制作”。


这三个原因都与开会有关。


随着企业越做做大,会也越开越多,就“会议上花费多长时间?”这个问题,50 家日本企业的管理层领导的回答是——会议占去工作时间的 26.5%。


除了时间,在经济成本方面,如果假设大型企业的管理层年收入为 1000 万日元,那么每年有 250 万日元花在了开会这件事上。一家员工数上万的大型企业,20% 是管理职务的话有 2000 人是管理层,那么,会议消耗金额是:250 万日元 x 2000 人=50 亿日元(约合人民币 3.7 亿元) 


可能一家日本企业一年会议上的耗费就超过 50 亿日元,尽管多数企业领导人每隔几年就会发出一次精简会议的要求,但没过多久还会再次增加,重蹈覆辙。在麦肯锡工作十余年的日本企业家赤羽雄二,在对比了日美企业之间的管理差别后,甚至把“无效会议”所代表的效率低下,当做日本企业衰落的原因。


为此,日本丰田公司发明了能缩短一半会议时间的“话题地图”,缓解“会而不议,议而不决”的问题,极大地减少了会议时间与以此带来的经济损失。


“话题地图”的优势在于,能够使各种大大小小的会议在沟通中变得卓有成效,让原本冗杂的话题总结得简洁明快,参与人员更容易达成共识,缩短会议时间。


使用“话题地图”方法,只需要一张纸。


如图,讨论从中央向四周呈现放射状展开


中央部分填入话题。“话题”方向指出的箭头指向“论点”,可以在四周的框内填入所讨论的内容。然后将讨论的结果用红笔画出,在箭头末端写出根据各个论点引出的“答案”。最后,将得出结论作为“下一步(Next Step)”应用到之后的推进会议或者实际的对策中。


讨论核心写在中央“话题”位置;

写明各个论点;

框内写入讨论内容;

结论(答案)写在箭头前;

“下一步”推进对策或行动。


会议结束之后,即使没有参加会议的人,也能够通过阅读“话题地图”大致了解整个会议过程。


  ➤【 实例分析 】  


下面我们来看使用“话题地图”的实际案例。例如,公司召开一个新产品的销售活动企划会。(会议持续 60 分钟)


1
规划“话题地图”


会议开始前,会议主持人可以在白板上事先准备好“话题地图”,会议成员可以在一张纸上画出模板。



  • 中央位置填入“话题”,箭头旁写上“论点”,箭头顶部位置为“讨论区域”。

  • 按重要程度,最重要的论点开始从右上角开始顺时针书写。(如果讨论进入白热化,发言延长导致会议时间不够,剩下的论点可以留到下一次讨论。)

  • 左上角的“下一步”的框中可以填写“风险担忧”、“待下次商议事项”等遗留问题。


2
针对不同论点给出意见


会议真正开始前,还需要做两件事:


1.在各个论点下写上“时间”——为了让参会人员意识到某个论点在某个预定的时间段内必须讨论完。(例如,论点1:如何向消费者传递新产品与旧产品之间的差异。9:10~9:30   20分钟)


2.给参会成员派发纸张,要求他们将各个论点的意见写在纸上。(如果每个论点的讨论时间为20分钟,那么就大约给3分钟书写意见时间)


这样做的好处是能够使得各成员顺利发表意见,每个人都能参与其中。随后可以将意见整理到白板上,讨论过程中如果出现“风险担忧”和“待下次商议事项”就放入左上角的“下一步”框中。


3
从每个论点中得出结论



从讨论整合出的论点中依次得出结论:


论点 1:如何向消费者传递新产品与旧产品之间的差异?


重点:“传递方式”;

结论:用宣传页配合线上H5页面将差异传递给消费者。


论点 2:什么样的活动亮点能引发顾客的购买欲望?


重点:“促销亮点”;

结论:可以将消费者没有意识到的“不可见利益”和“产品解决了哪些痛点”展现出来,并聚焦这部分。


论点 3:营销力量薄弱的区域,如何提升营销力?


重点:“应对营销力薄弱的地区”;

结论:联系总部,协助应对A级客户中的那些关系不紧密的客户。


4
设定下一步


最后,明确本次会议该采取的行动。



在这个步骤中,明确了营销活动中需要的三点内容:


1.“线下宣传页与线上 H5”的具体策划事项;


2.通过什么方式让消费者意识到“看不见的利益”,以及产品解决了哪些痛点;


3.关于联系总部的对接安排事项。


丰田汽车创世人丰田喜一郎(Kiichiro Toyoda)经常对手下员工说:“马上把所有情况就在这里给我讲清楚。”所以,丰田所贯彻的“话题地图”不仅能帮助企业缩减会议成本,还能让员工在与上司的“口头汇报”中言简意赅,把自己的想法整理得简单并充满条理。


 也许你还想看:

忘掉创业,好好做生意 

猎豹傅盛:绝境当中的核心武器,是认知而不是资源

如果巨头公司跟进了你所做的事情,你该怎么办? 

如果你的公司月活持续下降,推新老用户又抱怨声四起,怎么办?

4个特质,让你成为靠谱的创始人&投资人

(下载iPhone或Android应用“经理人分享”,一个只为职业精英人群提供优质知识服务的分享平台。不做单纯的资讯推送,致力于成为你的私人智库。)

作者:佚名
来源:经纬创投