虽然人才盘点的最佳节点已经过去了,但随着17年下半年的到来,有些HR小伙伴已经先人一步地考虑未来新一年盘点该怎么去做了;另外,在企业的快速发展阶段、战略转型期和关键人才流失比较严重、人才供给、分布不均衡时,人才盘点又显得尤其重要。


但是对大多数HR来说,由于一开始进行人才盘点时,对盘点的目的、应用范围、实施过程不够熟悉,往往会犯这样那样的错误。那么今天我们就看看,在你做人才盘点时,什么样的雷万万不能踩?



李妮 《人力资源》专栏作者

本文首发于《人力资源》杂志

责编 | 张晓莉

雷区一:

为了盘点而盘点


A公司规模不大,公司老板在与人力资源经理一起参加了一次人力资源培训之后,对人才盘点产生了兴趣,决定要在公司实施。老板将任务全权交给了人力资源经理来做:“专业的人做专业的事儿,你做事我放心!”面对老板的信任,人力资源经理却苦恼起来:“老板的想法来得太突然。人才盘点目的何在?没有评估工具,没有应用方向,如此‘盘点’,老板放心,我可没办法安心啊。”

分析:A公司为了人才盘点而盘点,首先没有明确人才盘点要解决的关键问题,后期很难跟进和应用;其次,评估的工具和方法也不明确,两手空空就要去做盘点,看到这个开头就猜得到结局,必然以失败收场。

一般来说,进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构,还要依据岗位设计,职责分工。之后,要结合组织需求和岗位特点去确定评估的维度。


比如在做管理者继任计划时,在人才盘点评估维度上一般遵循“1+X+Y”的原则


“1”是企业文化价值观,重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”,从内心认同企业的发展和价值观,愿意与公司一起发展,这是最为重要的。


“X”是管理层的能力要求,盘点管理层人员,当然要评定其是否具备管理能力和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理效果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员,应该考虑其可能不适合管理岗位。如果其专业能力出色,不妨考虑为其调整专业序列。


“Y”是各序列的能力要求,比如销售序列、客服序列、研发序列、职能序列,这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面,最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。当然,如果有预算的话,引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。

  

实际盘点时,搜集了各方面的评价结果之后,一般会组织管理者召开人才盘点会,根据盘点的规模,人员构成也有所不同。比如管理层的盘点,一般由CEO或分/子公司/大区负责人作为第一负责人,通常按照管理序列层级进行分批盘点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。这样分批盘点下来,也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。

  

盘点后的应用是多方面的,但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不能止步于一堆数据和表格,必须转化为行动计划,作为年度人才培养的重点。


雷区二:

将人才盘点当作“万金油”


B公司老板认为公司目前人太多,人力成本过高,而且对很多员工不满意,觉得能力不高,在公司就是混工资。他找来人力资源部经理,表示希望淘汰一些人,精简人员,提升人效。人力资源部经理向老板提议进行一次人才盘点,用人才盘点来衡量员工与岗位的匹配度。老板听了觉得有道理,就交给人力资源部去做。

  

开始操作后,人力资源部经理才发现工作量过大。不仅如此,老板对该任务的时间、成本都有严格要求。由于之前公司胜任力体系不够完善,人力资源部经理想要把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚,再通过员工胜任力的各种测评结果来看人岗是否匹配。如此大的工作量,在规定时间内根本无法完成。本来老板对人力资源部的招聘选拔能力已经有所质疑,这次人力资源部经理自己的提议也无法顺利完成,老板更加不满意了。

分析:人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人员选拔,比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评工具上,如果用人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配,这项工作的成本太高。

对于B公司来说,在时间及成本要求都较为严格的前提下,人力资源部能采取的最简单快捷的方法,是直接用“任职资格+绩效”来检验人与岗是否匹配。当然,按照老板的要求,首先还应该确定岗位编制,而定岗定编又是另外一个大课题。

雷区三:

评估工具360度“无死角”

  

C公司董事长意识到管理层的重要性,决定对公司所有中高层管理者进行一次大盘点。人力资源部与各部门领导沟通后,决定采用360度全方位评估来进行盘点。在领导的支持下,人力资源部采购了专业测评公司的360度测评工具,评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手,人力资源部对这次盘点任务信心满满。

  

评估很快出了结果,但评估分数普遍虚高,根本无法在实际中应用。HR私下访谈了一些老员工,这才发现,由于盘点前没有阐明评估目的,大家对这次盘点有所顾虑,以为公司要裁人,所以分数都打得很高。

分析:360度评估是管理层盘点常用的方法,C公司采用这个方法对中高层管理者进行盘点并没有问题。但360度评估在应用上是有前提的,即一定要做好前期“降噪”工作,明确评估目的。

C公司在前期宣传时,应该向评估者阐明,此次盘点的目的是用于能力开发,了解现任中高层管理者的能力优势和不足,进而提升其管理能力。其次,评估者要了解360度评估工具,掌握利用该评估工具打分的方法,严格按照评估标准评分。另外,评估一旦开始,由于涉及人员较多,中间很难再进行调整。为了保证分数的有效性,最好在正式评估前先进行一场小范围的试测,发现问题先行调整。

  

任何工具都是一把双刃剑,360度评估用不好,可能带来人际关系紧张、团队凝聚力下降、人力资源部和高层领导者威信降低等问题。只有前期做足准备,才不至于使人才盘点“有结果,无用处”。


雷区四:

因“时机不成熟”而放弃

  

D公司成立十余年,当年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老总。元老们业绩不错,对公司也忠诚,但总是对下属护短,也看不到自身在管理上的不足。对此,人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。消息一出,元老们纷纷表示反对:“我天天和手下在一起,你们不过是一群坐办公室的,能比我更了解我的下属?”“你们人力资源部这样做是什么意思?”盘点还未开始,元老们已将矛头直指人力资源部。为了安抚各位大区经理,老板不得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。

分析:很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期,品牌形象尚未树立,拓展市场难度大。这时,企业通常会赋予区域业务人员较大的自主权,如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人治”,管理较为粗放。随着业务的发展,企业管理越来越精细化、复杂化,企业更多地依靠制度和流程来管理。同时,在人力资源管理方面,提升员工绩效和胜任力也变得刻不容缓,实施人才盘点,对人员能力进行摸底很有必要。

在实际操作中,D公司可以采取以点带面的方式,选择一个比较配合的大区先试点尝试。将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚,让他了解到,人才盘点也是帮助他梳理团队,协助他更好地了解人才,使用人才,管理人才。这一点,在盘点前以及后期的结果应用过程中,一定要让区域老总体会到,获得他的支持。接下来的盘点工作一定要做得尽量完善。

  

如果盘点实施和后期应用做得好,可以举行经验分享会,用数据、事实来体现人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值,且人力资源部在此过程中担当的是帮助的角色而非对立面,排斥心理就会渐渐消失。企业也可以请第三方专业人员来做这项工作,这会使人才盘点的过程、结果更加客观公正。

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作者:佚名
来源:人力资源杂志