来源:腾讯科技


作为中国风险投资的教父级人物,熊晓鸽今年完成了一个夙愿:联手中国泛海等财团,全面收购了自己的老东家——美国国际数据集团(IDG集团)。


此次收购分为两部分,熊晓鸽的IDG资本主导收购了IDG全球投资业务(IDG Ventures),成为其控股股东。中国泛海则主导收购并控股了IDG集团旗下传统业务包括信息技术咨询业务(国际数据公司 IDC)和媒体业务(IDG Communications)。


“首先这是一个好生意;其次这笔交易对我来说,也完成了对麦先生的承诺。”近日,熊晓鸽接受腾讯科技的专访,谈及了收购IDG集团的幕后故事,以及自己对IDG集团创始人帕特里克·杰·麦戈文(Patrick. J. McGovern)的精神继承。


“这是一笔好生意”


2014年3月21日,IDG创始人麦戈文因病去世,临终前他将公司的所有权转移至麦戈文基金会,这个基金会由他的姐姐、儿子和女儿三位家人任核心成员。


2年后的2016年3月,麦戈文基金会有意将IDG集团出售,于是委托高盛集团寻找业务契合并且有收购意向的公司。


“我是2016年4月份几乎最后一刻才决定参加竞标的。”熊晓鸽表示,之所以参与收购IDG集团,必须承认“首先这是一笔很好的生意”。单纯从财务角度来看,IDG集团作为被投标的,本身是非常优质的。


IDG集团创建于1964年,是全球知名的信息技术出版、研究、会展与风险投资公司,美国排名第112的私营公司,2015年营收为38亿美元。官网介绍,其目前在全世界90个国家和地区设有子公司和分公司,拥有13340名高级研究专家和采编人员。


熊晓鸽向腾讯科技透露,起初IDG集团并非计划分拆出售,而是整体出售,全球共有30多家公司竞标,多轮竞价后,IDG资本和中国泛海成为最后的两家竞争者。


而二选一也让麦戈文家族面临两难的抉择,一方面中国泛海的出价要更高,另一方面他们和熊晓鸽有着20多年的交情,因此对IDG资本更加熟悉。


“还是高盛出面,把我们和泛海拉到一起在北京谈,最后决定联手买。结果就是我们主要买IDG在全球的投资业务,绝对控股;传统业务则由泛海集团控股。”熊晓鸽告诉腾讯科技。


最后的交割显示,IDG资本携手光大控股、中国泛海、中银集团等收购了IDG Ventures,IDG资本成为绝对控股股东,该业务从IDG集团剥离。


“IDG Ventures与我们的主业高度相关,我们就是做风险投资起家的。中国泛海、光大国际、中银集团都是作为LP参与的这部分收购。”熊晓鸽透露,IDG Ventures的资产约占IDG资本目前总基金管理规模的不到10%。


而IDG集团旗下的传统业务包括信息技术咨询业务(国际数据公司 IDC)和媒体业务(IDG Communications)将整合成立一家新公司IDG Inc.,由中国泛海、IDG资本联合收购,中国泛海控股。


完成这笔交易后,IDG资本的全球化布局得到完善。熊晓鸽看中收购背后的商业价值,IDG Ventures在美国硅谷,越南胡志明市、河内,印度班加罗尔、新德里,韩国首尔等地都有做了10多年的团队,这些都将极大丰富IDG资本在全球的投资网络。


能联手泛海,得感谢柳传志、马云


目前交易各方都未透露过交易价格,熊晓鸽也表示具体细节不便对外透露。此前有媒体报道称,收购价格为10亿美元。但是腾讯科技了解到,实际金额远超这个数字。


“对于价格,双方都很满意,是一笔多赢的交易。”熊晓鸽表示,此次股权转让收益将注入麦戈文基金会,用于支持其脑科学研究,以及继续投资。


2000年,麦戈文和妻子共同承诺于今后20年间捐献3.5亿美元,在美国麻省理工学院建立了第一家麦戈文脑科学研究院,对如何理解大脑、重造大脑、保护大脑进行前沿探索。接下来的2011年,IDG集团又在中国捐资成立了三家麦戈文脑科学研究院,分别在清华、北大和北师大。


此次交易的另一买方是中国泛海,一家由卢志强创立的国际化民营企业集团,集团资产数百亿美元,业务范围涵盖了金融服务、房地产、媒体、科技、战略投资等领域,在全球范围拥有超过1.2万名员工。


交易完成后,目前IDG集团新一届董事会成员已经诞生,卢志强出任董事长,熊晓鸽当选新董事。卢志强曾表示,投资IDG集团是泛海全球化战略布局的自然延伸。IDG 集团在全球范围形成的品牌效应和影响力,使其成为了极具吸引力的战略投资对象。


那么,IDG资本与中国泛海,是如何由竞争者变为合作者,最后联手完成对IDG集团的收购?


“我们之前和泛海没有合作过,虽然最后撮合我们合作的是高盛,但我还是要感谢柳传志、马云。”熊晓鸽告诉腾讯科技,自己和卢志强之前并不认识,只是互相知道对方而已。


两人第一次见面是在2015年联想控股上市庆祝晚宴上。“我只知道卢志强是联想控股的一个大股东,在台上讲话。后来是老柳把我们拉在一起做了介绍。”


此外,熊晓鸽、卢志强都是湖畔大学的保荐人。“2016年3月份,马云搞湖畔大学聚会,我们搭同一辆车去吃晚饭,我们两坐一排,然后就这样聊起来了。”


熊晓鸽透露,刚开始自己并不知道卢志强也参与了竞标,到最后只剩下IDG资本和中国泛海两家竞争者的时候,两人开始商量合作的可能性,最后成交。


对于与中国泛海的联手,熊晓鸽总结说:“做生意来说,行业里的人脉关系很重要,特别是做投资这块。”


收购完成后,IDG资本、中国泛海将分别如何整合新业务?卢志强曾表示,中国泛海将给予IDG现任管理层最大的自主权,鼓励其实施既定的业务发展战略,并且在资金和商业资源方面给予支持,进一步巩固其市场地位。


熊晓鸽也表示,将保留IDG Ventures的原管理团队,将和他们分享中国经验、中国视角,并且商量下一步的发展规划,大致方向是移动互联网、TMT行业、人工智能、泛娱乐、消费升级等行业。


“IDG Ventures就是我当年协助麦先生打造的,比较熟悉。”熊晓鸽表示,麦戈文一生缔造了两个品牌:一是IDG,二是麦戈文脑科学研究院。如今收购完成后,二者都将传承下去。


文化继承


IDG资本由IDG集团孵化而来,熊晓鸽与麦戈文也有着20多年的“师徒情谊”。


“这笔交易对我来说,也完成了对麦先生的承诺。”熊晓鸽并不否认,这笔交易除了是生意外,更多的还有情怀因素。


2014年6月8日,在麦戈文逝世后,熊晓鸽写了一篇文章《22年与22分钟》,回忆起自己与麦戈文的22年交往。他写道:“中国人说,一日为师,终身为父。大约可以形容我心底对麦先生的敬爱,也或多或少地道出了我俩之间的那点‘特殊’。”


1988年、1989年还是学生和记者的熊晓鸽,阴差阳错当了麦戈文先生的两次临时翻译,给对方留下了好印象。后来他主动拜访麦戈文,于1991年11月6日正式加入IDG集团,担任亚洲业务开发助理,负责中国业务的拓展。


后来熊晓鸽拿着麦戈文给的2000万美元,成立了IDG资本,成为中国第一家风险投资公司。“因为你敢拿自己的青春来赌中国的未来。”2011年,麦戈文曾告诉熊晓鸽为啥当初敢拿大笔资金赌在他身上。


在IDG资本发展的20多年间,IDG集团的影响因素逐渐减少。在2005之前,IDG都是IDG资本唯一的出资人,彼时的IDG资本就是IDG集团旗下的一部分投资业务。而自2005年起,IDG资本开始引入多个国内外机构出资人,自此标志着其与IDG集团不再存在股权结构关系,取而代之的是标准的GP/LP关系。


“后来,我们管理的基金规模越来越大,IDG集团在我们管理的所有资金中所占的份额越来越小,但我们始终是‘IDG资本’。不敢忘记第一个为我们交学费的人,那个在我的心目中,被永远视为老板和导师的人。”熊晓鸽说道。


目前,IDG资本已经成为国内知名的VC机构。据其官网介绍,20多年来共投资500多家企业,120多家已经通过IPO、并购等方式退出,投资了腾讯、百度、搜狐、小米、携程等大部分互联网公司。仅2016年,就有天创时尚鞋业、周黑鸭、美图三家IDG系公司成功进行了IPO。


“麦先生酷爱中国,一生中130次访华,而我则陪同或接待了他110次。”熊晓鸽透露,2013年IDG资本成立20周年,麦戈文最后一次访华,获得了中华股权投资协会颁发的终身成就奖。


熊晓鸽称,IDG资本收购IDG集团,从某种意义上可以解释为自己对IDG精神、IDG文化的继承、感恩。


“第一,永远做自己喜欢又有激情的事情;第二,与志同道合的人一起共事;第三,实现一个一个的期待和梦想。”这是麦戈文母亲曾经教诲麦戈文的人生三大乐趣。熊晓鸽称麦戈文是一个创业者,用这三点就可以概括IDG的精神。



>>>延伸阅读:IDG资本 · 熊晓鸽:判断一个项目的好坏,我会做的五个思考



来源:投资人说(id:touzirenshuo)


1、天花板


这个世界变化太快了,回想一下几年前,很多人不敢创业,有文化有本事的人选择的大多是传统路子,去当教授或是从政,现在不是了。有句玩笑话说,2015年的中关村创业大街,一杯咖啡泼到两个人,一个是CEO,一个是创始人。由此可见如今这股创业热潮有多猛。


但其实很多创业者在根本的生意逻辑这一点上没有想清楚。尽管市场、技术变化很快,但任何生意的本质不会变。最终,羊毛还是会出在羊的身上。接下来我跟你分享一下我是如何看待一笔生意或者说我是如何选择一个项目的。判断一个项目的好坏,我主要从这几个思考点展开。


第一个思考:确定一家公司的「质地」(描绘一家企业的总体印象),主要指企业的天花板。

  

天花板是指企业或行业的产品(或服务)趋于饱和、达到或接近供大于求的状态。在进行投资之前,我们必须明确企业属于下列哪一种情况,并针对不同情况给出相应的投资策略。在判断上,既要重视行业前景,也必须关注企业素质。

  

  • 已经达到天花板的行业――极度饱和的行业(如钢铁行业)。

  

投资机会来自于具有垄断经营能力的企业低成本兼并劣势企业,扩大市场份额,降低产品生产和销售的边际成本,从而进一步构筑市场壁垒,获得产品的定价权。如果兼并不能做到边际成本下降就不能算是好的投资标的。比如,国企在行政推动下的兼并做大,并非按照市场定价原则进行,因此其政治意义大于经济意义,此类国企不具备投资价值。

  

那些在行业萧条期末端仍有良好现金流,极具竞争能力的企业在大量同类企业纷纷陷入困境之时极具潜在的投资价值。判断行业拐点或需求拐点是关键,重点关注那些大型企业的并购机会,如国内四大钢铁公司。

  

  • 产业升级创造新的需求,旧的天花板被解构,新的天花板尚未或正在形成。

  

如汽车行业和通讯行业。这些行业通常已经比较成熟,其投资机会在于技术创新带来新需求。「创新」会打破原有的行业平衡,创造出新的需求。关注新旧势力的平衡关系,代表新技术、新生产力的企业将脱颖而出,其产品和服务将逐步取代甚至完全取代旧的产品,如$特斯拉电动车(TSLA)和苹果(APPLE)的创新对各自行业的冲击。

  

  • 行业的天花板尚不明确的行业。

  

这些行业要么处在新兴行业领域,需求正在形成,并且未来的市场容量难以估计,如新型节能材料,如提高人类生活质量、延长人类寿命的医药产品和服务。这类行业历来都是伟大企业的摇篮,牛股层出不穷,要重点挖掘那些细分行业里具备领军地位的优秀企业――即:小行业里的大公司。

  

我们完全可以从公司和行业报道中,通过以上3点探讨深刻了解一家公司的行业地位和未来想象空间。重点是明确,该企业有没有天花板?面对天花板,企业都做了些什么?

  


2、商业模式


第二个思考:分析公司的商业模式。


商业模式是指企业提供哪些产品或服务,企业用什么途径或手段向谁收费来赚取商业利润。比如,制造业通过为客户提供实用功能的产品获取利润。销售企业通过各种销售方式(直销,批发,网购等等商业模式)获取利润等等。

  

研究商业模式的意义在于:


  • 是不是个好生意?


  • 这样的生意能够持续多久?


  • 如何阻止其他进入者?

  

这三个问题分别对应:商业模式、核心竞争力和商业壁垒。商业模式,核心竞争力和壁垒三位一体构成公司未来投资价值:前者指企业的盈利模式,核心竞争力是指实现前者的能力。壁垒是通过努力构筑的阻止其他公司进入的代价。

  

举例来说:戴尔和联想销售的产品本质上没有多大区别,但是戴尔的电脑直销盈利模式不同于传统电脑销售,相应的核心竞争力是它的全球直销网上管理系统。联想若想重新搭建此平台代价太高,且有可能远高于戴尔构筑的成本,因此这套直销网络成为戴尔的壁垒。但是,PC饱和是戴尔的天花板,限制了它的发展空间。

  

百度的盈利模式是搜索流量变现。搜索技术的不断进步是其核心竞争力,先发优势构筑的巨大数据库和大量的应用软件是其壁垒。通过免费杀毒为入口,获取流量变现是奇虎360的商业模式。强大的研发能力,快速的服务响应能力是其核心竞争力,快速累积巨大的用户群构成竞争壁垒。


360利用巨大的用户量努力进入搜索领域,但是一直没有看到突破性的技术进展可以挑战百度累积的巨大数据和应用壁垒,所以相形之下,360尚未具备颠覆百度的能力。

  

再比如,传统银行的商业模式是息差,竞争力要点是低成本揽储能力、放贷能力和高度的信用。壁垒是用户基础。中国的银行有政府信用作为担保加上劳动成本低廉,所以进入国内的外资银行很难与之竞争。


一旦推出存款保险制度,中小股份制银行的信用将受到质疑,所以外资投资首选四大行,降低内地股份制银行的投资比重。

  

简要的商业模式情景分析:

  

靠什么挣钱?产品还是服务?挣谁的钱?是从现有的销售中挖掘、争夺,还是创造新的需求?如何销售?从产品生产到终端消费,中间有几个环节?有什么办法能够将中间环节减到最少?企业有没有做这方面的努力?随着销售量的扩大,边际成本会不会下降?等等。

  

通常来说,我们尽可能投资那些用一句话就能说明白商业模式的企业。


商业模式进一步分析涉及企业所处的产业链的地位如何?处在产业链的上游、中游还是下游?整个产业链中有哪些不同的商业模式?关键的区别是什么?那些是最有定价权的企业?为什么?企业与客户的关系是否具备很强的粘性?等等,这些决定该商业模式能否成功。

  


3、企业的核心竞争力


第三个思考:寻找企业的核心竞争力。  


商业模式谁都可以模仿。但是,成功者永远是少数。优秀的企业关键是具备构筑商业模式相应的核心竞争力。

  

核心竞争力的内容包含:股东结构,领军人物,团队,研发,专业性,业务管理模式,信息技术应用,财务策略,发展历史等等。

  

  • 专一性

  

专一并不等同于「单一」,而是指企业在某一领域具有深度挖掘和扩展产品或服务的能力。例如双汇,在肉制品上做到绝对专一,除肉制品之外的行业均不涉及。其产品线丰富,在热鲜肉、冷鲜肉、冻肉、肉肠和其他肉类加工产品方面有深入挖掘和拓展的能力。


相比之下,同样是肉制品龙头企业的雨润食品却涉足房地产、旅游等非主业,管理层精力分散,多年来业绩不佳。因此,专一性决定了企业的主攻方向和发展战略,坚持不懈必有成就。

  

  • 创新能力

  

优秀的研发团队,已经获得的能够提供高标准产品和服务的先进的工艺、流程,或是发明专利等等。纯粹的技术并不构成永久的核心竞争力。


但是某一领域的技术壁垒(如专利技术)却能在一段时期内保持企业的领先优势。此外,技术优势会带来生产效率以及生产成本的优势,有技术优势的企业就能够获得高于行业平均水平的回报。可以通过企业的研发费用与收入的比值关系获得量化结果做出逻辑判断。

  

  • 管理者优势

  

企业的发展为投资者带来超额收益。企业的领导者及其管理团队的素质关系到企业的素质,关系到企业能走多远、能做多大,「投资要投人」正是这个含义。


在这一部分,重点要考察领导者和管理团队成员的背景,通过跟踪他们的言行(通过新闻、招股说明书或董事会报告)中获取企业的发展方向、行业战略、用人机制、激励措施等方面的信息。


我们需要判断他们的人品、格局和价值观,这些因素都会潜移默化地影响一个企业的前途,也间接地影响到投资者的回报率。


实践证明,一流的人才做三流的生意,有可能把三流做成一流。相反,三流的人才做一流的生意,很可能把一流做成不入流。


很多第一代创业者缔造的成功企业却有可能毁在继任者手中,微软就是一个典型的例子。在企业核心竞争力诸多条件中,对人的因素的考察极其重要。

  

4、企业的护城河


第四个思考:辨别企业的护城河。    


护城河是一种比喻,通常用它来形容企业抵御竞争者的诸多保障措施。上面所述的核心竞争力是护城河的重要组成部分,但不是全部,我们还可以通过如下几个条件来确认企业护城河的真假和深浅:

  

  • 回报率

  

从历史上看,企业是否拥有可观的回报率?回报率主要指毛利润、ROE(股东权益回报率)、ROA(总资产回报率)和ROIC(投入资本回报率)。


这几种回报率指标分别适用于不同的商业模式。重点是要从商业逻辑上判断,企业的高回报率是由哪些方面构成?决定因素是那些?能否持续?企业采取了何种措施以保障高回报率的持续性?主要的量化分析方法有杜邦法、波特五力法和SWOT法。

  

  • 转化成本

  

企业的产品或服务是否具备较高的转化成本?转化成本是指:用户弃用本公司产品而使用其他企业相类似产品时所产生的成本(含时间成本)与仍旧使用本公司产品所产生的成本差值。


较高的转化成本构成排他性,如微信和易信,易信在本质上与微信差别不大,但对于用户来说弃用微信而用易信存在诸多不便,存在较高的转化(重塑)成本,微信因为先发优势具有较强的生命力和商业价值。


如果能让用户不选择竞争对手的产品,说明企业的产品对用户来说有粘性和依赖性,那么这家企业就拥有比较高的转化成本和排他性。


了解企业的转化成本必须要从消费者和使用者的角度考虑,从常识、使用习惯和商业逻辑来判断。转化成本不具备永久性,须结合实际情况综合研判。

  

  • 网络效应

  

企业通过哪些手段销售产品?具体地说,是通过人力推销、专门店销售、连锁加盟还是网店销售?各种销售手段分别为企业带来多少销售额?传统企业如何应对电商?企业的网络规模效应如何?网络效应通常是指企业的销售或服务网络,这些网络的存在为用户提供了便利,以用户为中心的便捷性就能产生粘性。


随着用户数量的增加,企业的价值也逐渐由于网络和规模的扩大而不断放大。比如,就全国范围来说,工商银行的营业网点遍布全国大街小巷,甚至在国外主要城市也有网络分布。相比而言,它比地区性银行具有更大更广的网络效应,因此,工商银行的用户更多,其企业价值也相对更高。

  

  • 成本与边际成本

  

企业的成本构成是怎样的?成本的决定因素有哪些?企业的成本能否做到行业最低?如何做到?单位成本能不能随着销售规模扩大而下降?


企业要想长久地保持成本优势并不容易,它需要有优于对手的资源渠道(原材料优势)以及更优越的生产工艺(流程优势),更优越的地理位置(物流优势),更强大的市场规模(规模优势),甚至是更低的人力成本。低成本的另一面就是高毛利,高毛利就是一种强势竞争力的体现,高毛利的企业通常具有定价权。

  

  • 品牌效应

  

产品或服务是否具有品牌效应?事实上,对于大多数用户而言,他们对于品牌的敏感度远不如对价格的敏感度那么高,价格是指导购买行为的第一要素。


品牌的意义在于它能够反映出产品或服务的差异性、质量、品位和口碑。品牌的价值在于它能够改变消费者的购买行为,从而为企业带来高于平均水平的附加值。因此,具有品牌效应的产品或服务应该具有如下特征:


a.具有很强的辨识度。


b.是信任、依赖和满足感。


c.高于一般水平的售价。


d.是企业的文化和价值观。


e对于消费者来说是一种优先购买的选择。


我们也会思考企业又采取了那些措施,来保持以上这些优势(护城河)不被侵蚀?


5、企业的成长性


第五个思考:关注企业的成长性。 


成长性侧重未来的成长,而不是过去,要从天花板理论着眼看远景。成长性需要定性、而无法精确地定量分析。对于新兴行业来说,历史数据的参考意义不大。而对于成熟行业来说,较长时间的历史数据(最好涵盖一个完整的经济周期)能够提供一些线索,作为参考还是很有必要的。


收入是利润的先行指标:

a、收入增长情况

b、主营业务的变化

c、主要客户销售额分析

d、主要竞争对手比较

  

毛利率水平体现了企业的竞争力:

a、毛利率水平

b、成本构成


净利润的水份:

a、经营性利润(剔除投资收益、公允值变动收益以及营业外收益后的利润)

b、真实的净利润(经营性利润-所得税)

  

收入与利润的含金量:

a、现金收入率(销售商品或提供劳务收到的现金/收入)

b、经营现金率(经营活动产生的现金流量净额/收入)

c、自由现金FreeCashFlow(自由现金=运营现金流-资本支出)

d、自由现金/企业价值(FCF/EV,企业价值=市值+有息债务)


*注:自由现金和企业价值的计算方式可参考智库百科。


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作者:佚名
来源:创投智库