天下网商

十年来,杨耀祖以“超前两步”的思维寻找着整装模式。如今,他要做“领先行业半步”的企业。


 ■文|宁函夏

争执四小时后,仍然没有人愿意妥协。

“不行!必须这么做!”总裁杨耀祖的这句话终止了这场争论。每天晚上6点,PINGO国际管理层都会在“忘忧草堂”聚餐开会,他们戏称这间会议室应该更名“忘忧吵堂”。在这里,所有的承诺隔天作废,所有的争执不能过夜。

这些年,没有人能说服杨耀祖。

私底下,员工们评价他是一个独断专行的霸道总裁。对此,杨耀祖乐呵地接受。“创新必然有质疑,未被认可时,必须要靠坚定的‘家长’顶住压力。”

PINGO国际总裁杨耀祖

2016年,PINGO国际开始爆发,它的整装家装概念被逐渐认可。在线下,PINGO国际在全国范围内快速扩张,拥有800多家门店,集团业绩超过65亿。而作为第一年上线的PINGO国际,电商业绩超过10亿,并在天猫双11单日销售4.18亿元,位居类目第一,成为天猫家装黑马。

作为“装二代”,杨耀祖对家装行业的敏锐度和决策力远超常人。十年来,从F2C模式(Factory to customer)到OAO2C模式(Online And Offline To Customer),PINGO国际一直在尝试各种整装模式,被品牌商抛弃、遭遇资金链断裂……6次模式经历6次生死。在梦想与现实的搏斗中,凭借一份“勇者无畏”的决心,杨耀祖坚持下来了。“鲁莽和勇敢,失败和成功,中间都只隔了一张纸”。

“一直以来,我们都比别人多走了两步。”对整装模式的执着,让PINGO国际需要通过不断地自救才能生存。如今,伴随着品牌知名度的提升,杨耀祖开始放慢脚步,重新审视公司的现在和未来。

“装二代”的梦

江西武宁,一个坐落于九江西北的山区县。作为中国装饰之乡,江西武宁先后超过10万人投身装饰行业,规模化公司几乎占到整个家装行业的三分之一。杨耀祖的父辈们作为“装一代”,闯出了武宁人的家装江湖。

杨耀祖爱折腾。1993年,杨耀祖北上北京,做过油漆工。四年后,他南下广州,在金融行业干了三年。2000年,他再次涉足装修行业,进入了父辈们的家装公司——广东艺邦集团,从项目负责人做到业务部经理。随后,他再次选择离开,尝试开过玻璃工艺厂、水疗馆和快餐店。

“我根本不想子承父业。”杨耀祖向《天下网商》坦言,装修是份体力活,而且传统家装企业的经营模式过于一成不变。更为重要的是,父亲在装修领域已经大有所为,强大的自尊心让他不愿意活在阴影之下。

彼时,传统家装企业正在面临着内外夹击。一方面,欧派、索菲亚等家居品牌的大量进入,另一方面,百安居、欧贝德等国际建材连锁超市对本土家装的冲击。

2005年,父子间的一场偶然对话,改变了杨耀祖今后的人生轨迹。

父亲正抱怨着市场正在被蚕食,装修生意早已不如当年。“父亲的无奈,反而燃起了我征战家装行业的欲望。”对于杨耀祖来说,谁动了父亲的奶酪,抢过来,就是证明自己的最好方式。当兵出身的父亲,对子女要求严格,一直吝啬于他的认可和表扬。因而,那层含蓄的血缘关系,常常需要通过两代人能力的强弱来得以证明。

一步步靠近整装

这一年,杨耀祖在佛山顺德开设三星品高装饰公司,自创F2C模式立足市场。

杨耀祖判断,家装行业中间环节过多,导致价格虚高。因此,他创立F2C模式,即为工厂化装修,指从厂商直接到消费者,去掉层层代理。顺着这样的商业逻辑,三星品高门店在一年内迅速增加了8家。

按照当时的装修习惯,家装所需要的建材主材和辅材都由消费者购买,家装公司做的是手艺活。然而,市场上出现了一种棘手的现象:装修蓝领紧缺。装修这份“脏活累活钱又少”的工作没人愿意干了。

“这种方式不足以支撑整个家装行业的生存,无形中榨取了手工业者的剩余价值。”杨耀祖思考过后,决定提出材料包模式,以装修所需的主材、辅材、五金等为导向打包售卖,扩展装修公司的经营业务。

2008年,继“材料包模式”之后,杨耀祖的三星品高以装修设计风格为主线,做了标准化和流程化的设计。至此,三星品高的装修开始转向模块化和情境化。

当地媒体曾一度将三星品高称为“家装界的苏宁、国美”。懵懂间,杨耀祖萌生了整装的概念。

2009年底,杨耀祖策划筹建“整装馆”,打造整装样板间,把各大建材品类聚集在一起,打包出售,在经过一年的试营业之后,于2011年开始正式推出市场。

2010年,品高4S馆开业

整装产品上市之后,为了完善供应链端,杨耀祖提出“广场式装修”模式,集合众多一二线品牌商和材料代理商,在广东顺德的CBD核心区打造了整装一条街。

在这个开放式的空间里,杨耀祖试图把所有品牌圈进自己的家装阵营中,打包出售给消费者。这类似于日后实创家装、生活家等整装品牌的商业模式。在家装产品丰富度和交付能力没有达到理想状态的情况下,借助其他成熟品牌在产品和供应链端优势,为自己背书,看似是一个不错的方法。

事情却没有想象中顺利。按照交易流程,在选中产品后,顾客要到统一收银台付钱。但个别品牌商私自进行交易,原先5万元的订单,走流程的只有1万元,剩下的4万都私下交易,直接省去提成。

运行一年后,由于品牌间的利益分配协调不均,“广场式装修”并没有取得预想的成果。为此,杨耀祖决定批量采购整装材料做库存,打造自有品牌“PINGO国际”,做“仓储式装修”。

“无知者无畏”

这一次,反对的声音集中爆发,没有一个人支持这次转型。在业内人士看来,“仓储式装修”是将库存压力与渠道压力叠加在一起,更何况市场不够成熟,存在着巨大的风险。

杨耀祖喜欢读一切和商业相关的书,这让他慢慢拥有了超强的意志力和超前的思维能力。从F2C模式开始,每一次转型都是一次创造性的行业思考,总会伴随着不解与反对声,但每一次,杨耀祖都会快速判断,果断决策。

杨耀祖被称为“霸道总裁”,他几乎对每件他认定的事都确信无疑,并且也这样鼓励他的追随者。这种“家长制”的管理方式,或多或少因为企业的不成熟。

“年轻时,的确有些无知者无畏的拼劲。”过于执拗的决策方式,让杨耀祖深陷泥潭。

谁也没能拦住杨耀祖,PINGO国际开始转型仓储式装修。一方面,仓储式装修需要场地、需要大批量采购做库存,另一方面,依照当时的运营情况,前端的销售和接单量并不足以消化库存。除此之外,公司还为整装设定了材料、施工、产品、价格标准及风格系列,不断去中间化和品牌化。

2012年,当摊子铺得太大,库存商品销售过缓,使得资金周转困难,直接导致企业资金链断裂。外界质疑声不断,“杨耀祖挺有想法的一个人,怎么就走上了这样一条道路?”

杨耀祖喜欢看电影,特别是好莱坞大片,创造、颠覆、超现实。“别人说我的野心很大,我是无知者无畏。”杨耀祖把它当作另一种夸赞。艰难的日子里,所有的失败、反对和诋毁,他都以一种超乎常人的坚持和智慧,化波澜为壮阔无澜。

随后,PINGO国际放慢了脚步,选择用传统家装与整装并进的模式经营,同时专攻三四线城市,以“农村包围城市”战略在市场中站稳脚跟。

2013年,新办公楼启动

2014年,整装开始成为家装行业的新风向。家装e站与金螳螂股份成立合资公司,推出家装标准化服务交易平台;实创家装开启逆袭模式,通过其互联网家装系列产品,年收入达到12亿;生活家装饰制定了自己的整装标准白皮书……

一直“超前两步”的杨耀祖,终于等到了整装的时代。吸取之前的经验,公司一边继续完善整装产品的标准和风格,另一边重点发力渠道建设。

在渠道建设上,PINGO国际从三个方向进行努力:首先,旗下三星品高一直以直营店的运营模式快速扩张;其次,PINGO国际收购了装饰公司托美尔扩大业务板块;最后,它推出“你创业我付钱”的模式,吸引加盟商和城市合伙人。

“一直以来,PINGO国际都在坚持整装,所以当整装产品成为最合适互联网家装产品的时候,它变成为了黑马。”PINGO国际电商部总经理胡丹向《天下网商》解释。

刹车,不快跑

做足产品和渠道的准备之后,杨耀祖决定发力线上市场。

2016年3月,PINGO国际天猫旗舰店正式上线。仅试运营2个月,PINGO国际线上销售额突破2亿。

这一惊人的数字引起了平台的注意。6月,家装类目高级运营专家葛崇(花名:修客)来到广东顺德,他想从产品、供应链、渠道到运营,深入了解这家被忽视的公司。

这场初次见面仍然少不了争论。葛崇从平台的角度提出质疑,认为类似都市印象、浮光掠影的产品名,无法激起消费者的购买欲。但却在供应链环节打成了共识,要提高交付能力。而后端的供应链,恰恰是PINGO国际一直在坚持的核心。

“他的身上有一种强烈的求知欲,他要求一流的执行力,显得执着又踏实。”这是葛崇对杨耀祖的评价。

PINGO国际的爆发,的确源于杨耀祖执着的整装梦,这是他第六次尝试新模式——OAO2C。按照杨耀祖的商业逻辑,PINGO国际的天猫旗舰店与线下家装门店业务联合,整合家居产品供应链和线下家装资源,实现制造商多渠道直接到消费者的营销模式。也就是说,企业的线下门店、线上渠道、供应链三条腿同时走路,为PINGO国际的现代方程式提供支持。

PINGO线下门店网点一直在扩展。除了收购托美尔以外,PINGO国际在2016年、2017年相继收购了美星装饰集团和春满人间装饰公司,加上直营店三星品高和城市合伙人项目,在全国400多个城市已开设了超过900家门店。

在打通渠道和推行整装项目的进程中,PINGO以粗暴的方式和得天独厚的优势,让公司脱颖而出。粗暴的方式就是给钱,企业推出“你装修我补贴”的活动,通过定额补贴,把订单量做起来;得天独厚的优势在于武宁人所建筑的家装联盟。一个人口不到40万的山区县,走出了10万从事装修行业的人,他们所维系的地缘、血缘和亲缘关系,形成了一股凝聚力。

值得注意的是,这些散落在全国各地的武宁人,并不只存在于企业的核心团队,反而终端管理占比更高。在PINGO国际,门店和装修服务的武宁籍接近70%。他们趋同的装修文化和氛围,在推行整装模式时减少了不小的阻力。

“相当一部分家装公司触网后的第一威胁对象并不是竞争对手,而是它们的交付能力不足,被活活撑死。”杨耀祖坦言。“快跑不一定可以领跑,必要时必须刹车。”

胡丹提到,PINGO国际打造了两种交付能力:建材原料、材料包等为生产端的交付,基础工程和基础安装为消费端的交付。一直在快跑的杨耀祖非常清楚,在疏通渠道之后,如何在供应链端消化集中的线上流量,将成为企业持续生存的关键。

决策层面,杨耀祖改变了“一言堂”式的做法,逐渐放权到各个部门。在从0到1的过程中,杨耀祖以看似霸道的个人意志,从品牌、市场、供应链、商业模式等方方面面管控公司,用家长式关系塑造了PINGO国际的雏形。

而如今,基于企业的多元文化发展和人才、管理架构,杨耀祖选择逐渐把权利中心过渡到公司层面,以同学式的相处模式管理公司。

如今,PINGO国际正在打造高频的大家装——像汽车4S店一样,以基础家装为中心,沙发、墙纸、餐桌、甚至电器,家装下面的细分行业都可以涵盖到大家装的范畴,只有这样才能与消费者不断发生关系。目前,PINGO国际的家居保姆正在筹划当中。

这些年,杨耀祖坦言懂了一个道理:“要做领先行业半步的企业,而现在的半步正是高频大家装。”

编辑张洁



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作者:佚名
来源:天下网商