来源︱领英HR精英汇

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这几天,小编在网上搜索关于OKR的资料。发现了一些有趣的规律:


1、公众号里关于OKR分析,内容几乎都是抄来抄去,观点也大同小异,原创的优质内容不超过20篇;

2、几乎每篇文章都在说OKR的牛逼之处,没有一篇文章来聊OKR本身的问题和缺陷的,是的,没有一篇!

3、OKR永远活在KPI的影子里,几乎每篇聊关于OKR的文章,都喜欢顺便踩KPI一脚。


大家仔细回忆一下,我们这几年身边的流行的管理工具,是不是都在经历:争相传送、大干快上、浅尝辄止、偃旗息鼓,这四个过程。


而今天我们要聊的主人公:OKR,似乎也在经历着大干快上转变为浅尝辄止过程。



01

我们的考核土壤

并不成熟


为什么不管是KPI、BSC,还是OKR,似乎只要一进入到中国的企业,总是遇到这样那样的问题呢?


有人说这是中西文化的差异,但任何事情的差异一旦被缀之以“文化差异”之名,便镶嵌上了万能的理由,从而具备了强烈的排他性。


其实,不管是KPI还是BSC,亦或是OKR,他们都诞生在充分竞争、市场成熟、规范有序的美国市场;而我们现在的国内市场,正在经历着跑马、圈地、取势井喷式增长。



举个简单的例子,因为业务发展的需要,HR上个月刚定好的考核指标,今天下午一个会议就全部推翻重新再来,而等到下个月同一个时间,依然会推翻今天下午做的这个决定,你说这样的考核能顺利的做下去么?


再加上很多企业在基础管理缺失下,以经营思维行管理之事,一味追求速成,最终导致了KPI、BSC、OKR、这些全球享有盛誉的管理思想和工具,在中国的推行果“惨不忍睹”。


这里也不得不吐槽一下极少数的HR,他们似乎只对新的管理工具感兴趣,他们始终坚信新的工具一定能旧的难题,所以有了BSC就忘记KPI,有了OKR就忘记BSC。他们一直想做时代的弄潮儿,却永远无法掌握考核的要义。


02

为什么OKR只有名头

却没有掌声


在市场中,OKR的名头却非常响亮,听起来似乎要勇夺KPI的接力棒,但作为HR,我们问一下自己,你所了解有哪些企业正在普及OKR?恐怕能说出3-5家已经非常难得了吧。


为何像BAT、华为、联想、海尔等优质的高科技公司都没有普及OKR呢,是他们不知道OKR么?


答案显然并不是,我想那些优质的企业都没有普及OKR,有一重要的原因就是:OKR的评价结果不和个人利益直接挂钩。


谁都知道,衡量一家公司好不好,最重要的指标是业绩;衡量一个人的价值,最重要的指标是绩效考核的结果。这两者都和金钱有关,但现在OKR却告诉你不能和金钱相挂钩。业绩做的好不好与我们的的收入都没什么影响,那请问老板图啥?员工图啥?


你说OKR是强调“我想做什么”,而并不是“公司想让我做什么?”,那么请问以大部分员工就算奖励了积极性也不一定高的前提下,凭什么你就有信心他们能在不被激励的情况下能大放光彩?


然后OKR又说,要随时保持和自己上级保持有效沟通,那么请问,连平常最常规的绩效面谈都做不好的团队,你让他们随时对OKR进行面谈,你觉得现实吗?


美国管理思想家弗雷德里克·赫茨伯格认为,管理就是在效率与人性之间作选择。



好的,OKR的选择很直接,就是抛弃人性那一面,选择效率方面做文章,那么OKR真的能给我带来高效率吗?


03

OKR的要求

几乎所有企业都做不到


企者,人在上,不在则止。

这是古人的智慧,也在启示着脱离了人性去谈OKR,基本就是扯淡。


我们都知道老板们是一群“结果型动物”。他们创办企业的目的,首先就是为了盈利,有了盈利再谈其他,这是企业这一商业组织之所以存在的前提和基础。因此,对企业的拥有者而言,赚钱永远摆在第一位。


所以他们会把目标一步步分下去,团队的完成团队目标,个人的完成个人目标,这是一个由上至下的目标推进与完成的过程。


OKR强调的是:重心则放在过程中,要包容试错、要包容过程调整,要包容结果和过程之间的互动,目标的形成不能是领导提出来的,是一线员工参与并与上级共同确定目标,是由下而上主导的。


这看起来好像很有道理,但是这中间埋了一颗效率的炸弹。



中国企业首要关心的问题从来都是如何提升企业运转效率,更加高效地盈利。


OKR要强调过程,调整过程,允许试错,这势必会影响完成工作目标,调整的正确还好说,调整岔了,不仅目标完成受影响,而z且还会降低原有的效率。


另外,如果你和一枚新员工大谈工作改善,流程改善,公司改善,马云知道了,肯定一巴掌呼过来。马云曾经说,员工进入公司前三年,别跟我谈战略和改善,谁谈开除谁。任正非的观点也类似,员工最重要的还是要做好本职工作,三年内新员工对企业没有任何的理解,怎么可能提出合乎实际的建议?


我们设想一下,如果真的大面积使用OKR,都需要高水平的HR操作支撑,而我们身边的HR当中,懂得绩效的人就很少,彻底搞明白OKR的人就几乎没有,OKR到底在什么时候能产生它应有的能量,似乎谁都回答不了这个问题。


04

OKR更像是宗教

Google也只是使用了一部分


OKR更像是宗教,信仰他的人不管OKR有什么问题,都会坚定不移的实施下去。


OKR对管理者提出的着实太高了,OKR必须是确保目标充分沟通的方法,需要公开透明,自下而上,目标对齐,且需要目标执行的透明和可跟踪。


天啊,当年你们做KPI的时候都做不到,凭什么说做OKR的时候就能做到?


有不少企业的管理者认为,只要自己用上了OKR,那么自己的员工就能和google的员工一样优秀。这句话并不是句冷笑话,是事实存在的现象,还有管理者认为,谷歌就是靠着OKR在考核员工的。


在《重新定义团队》一书中,作者明确指出,OKR与绩效考核并非替代的关系,OKR的结果是绩效考核的参考项之一。


同样的,Facebook也没有强制要求全公司上下执行 OKR,只是在工具上是支持订OKR的,大多数团队都不使用专用 OKR 工具来管理目标,所以说到底,目前的OKR还是个小众的工具。根本没有其他网络上鼓吹的功能强大。


连谷歌如此创新且管理基础扎实的企业,也只是把OKR当做绩效考核的工具之一,更别谈其他企业了。

05

OKR并非一无是处

它更适合在... ...


综上所述,OKR本身就有着不少的缺陷与问题,要让OKR完全发挥出它应有的能量,我想必须满足以下三个条件:


1、部门小团队内操作

2、部门没有什么业绩压力

3、部门内部成员高度配合与自律


如果这三者条件都不满足,那些想用OKR来替代KPI的HR们,你们醒醒吧,OKR只是和我们开了个冷笑话,我们还是先踏踏实实把KPI做好吧。


来源:网络、侵删

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作者:佚名
来源:人力资源心理学