阿里的业务常常“分分合合”：在外界看不懂的时候，把支付宝和淘宝分开了；在阿里妈妈独立发展也很好的时候，又决定把阿里妈妈“塞回淘宝的子宫”；后来，淘宝被一分为三。在湖畔大学课堂上，阿里巴巴集团CEO张勇首次分享了对于这些“分分合合”的体悟，以及与阿里命运相关的一些决定及背后的思考与挣扎。

2011年，淘宝被拆分为三家公司：淘宝、淘宝商城（天猫前身）和一淘，当时负责淘宝商城的张勇，带领团队历经了艰难的拼搏，最终“千里挺进大别山”，如今的天猫已经B2C领域的绝对领导者，更成为阿里电商的核心竞争力。

这段经历让张勇坚信，战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。战略很难被清晰的规划，在战略问题上，两点之间距离永远最长，战略往往一进展，就要调整了。“世界上聪明人很多，勤奋人也很多，既聪明又勤奋的人更多。那跟你有什么关系呢？肯定是世上本没有路，为了活命，先搞条路出来。”

作为一家2000多亿美元市值公司的CEO，张勇还表示，自己更多会思考五年、十年甚至更长时间的事情。所谓花无百日红，产品总有周期，只有整个布局是轮动的，才能避免整个公司的业务陷入集体性的低谷。

关于分享，他说，“在座都是企业家，我想之所以大家愿意每一两个月花一点时间聚在一起，更多的不是为了去讲书本上的东西，更多是有体感的交流和各自的场景，因为每个人都在Run一个公司，无论这个公司处于什么行当、处于什么生命周期，背后很多东西是相通的，对于阿里也是这样。”

在阿里九年多的时间，有很多觉得当时挺重要的，事后看起来更重要的时刻，或者说当时很揪心的时刻，但是事后看起来很重要的时刻。如下是根据张勇分享的内容梳理而成：决定阿里命运的几次“分分合合”。

最英明一次“分”：淘宝和支付宝分开 

把淘宝、支付宝分开，这个事情我认为奠定了今天阿里基础格局，今天的蚂蚁就是原来的支付宝跑起来的。“尽管我不是亲身经历，但是我觉得是非常英明的决策，可能已经决定了阿里今天的命运。”

把支付宝给切分出来了，我可以告诉大家，这个切分出来，好处是什么？好处是它打开了一片天，本身因为一个主场景产生另外一个业务，而这个业务最终又能够变成不只是刚才产生那个业务场景的附属物，同时变成有独立社会价值和市场价值的一个业务。

这里面体现了阿里非常重要的，就是在整个组织构架上，我们每过几年要做的事情就是分分合合，这个“分”决定了整个支付宝命运、决定了整个蚂蚁命运，没有这个“分”，充其量是淘宝里面的一个大部门，解决的是淘宝问题。它可能也不错，因为淘宝长，它也长，但是到现在，我们整个在PC时代的时候，支付宝整个份额，第三方份额已经跟淘宝平起平坐了，一半的流水来自于淘宝，一半的流水来自于市场上各种各样的商业场景需要支付。无线时代更是了，无线时代所有线下支付变成了手机钱包支付，带来了这个场景。

但是我反过来讲，前面很多场合也都听到过，但是我想讲，这种“分”也是有代价的，代价是说你要保持商业场景和支付之间两大体系的协同关系。原来在一起就是一个部门，那么分开的话，其实支付有支付的场景，你当然很大，是我最重要的场景，但是当它发展起来之后，优先级就会调整。

“分”了以后，带来一个很大的市场场景，但是它又需要很多连接。“分”比“不分”要来得好，它带来的市场机会绝对是原来的场景下所看不到的，这个可能是我们在过去的很多年当中，其实是非常经典的一个“分”的例子。

我们自己也在学习，在这个过程当中，考虑什么时间“分”，什么时间“合”变得非常关键。

为什么把阿里妈妈“塞回淘宝子宫”？ 

当一个地方一天有上千万人来的时候，赚钱应该是可以搞定的一件事情。但是怎么搞定？当时马云就想把阿里妈妈放回到淘宝的子宫里，让他能够变成淘宝商业化的主体，同时也把阿里妈妈这个“让天下没有难做的广告”的使命，跟阿里巴巴的使命结合起来，其实这两者是一体的，做广告不就是为了做生意吗，把生意卖出去。

我们把让你做生意，延展到让你营销做得好、广告做得好，让你获得新客户，这就奠定直到今天为止还是非常有效的，我们阿里妈妈整个营销平台的基础，就是这样来的。

最终我们把这个事情办了，阿里妈妈回到了淘宝，吴妈仍然管阿里妈妈的商业体系。这是“合”的非常有意思的一个例子，当一个业务发展，其实是我们阿里的一个业务发展，很多时候发展的视角，我们原来叫生态的视角，但是我个人更喜欢用产业链这个词。

原来只是买家卖家两个角色在一个平台上，其实无非就是你多了角色，卖家本身是广告主，广告主需要有人服务他。而作为平台，本来是一个交易平台，后来因为人多了，所以变成一个媒体的潜质，媒体要发挥它的商业作用，在广告主身上实现价值，能够为他们提供服务，从而实现自身价值，带来这样一种结合，这是很有意思的一个产业链的延展。这也是我自己第一次在阿里经历，完全是当事人经历“合”，包括合进去之后，怎么样把设想的化学反应能够发生，你不能到外面去找广告主了，第二你也不用发展什么渠道体系，你做别人的渠道，你自己发展渠道体系，你就是自己家的媒体。

我们最好的一点，我们的广告主都在互联网上经营，你不需要线下的服务团队去敲门服务他，你网上自助式的服务可以解决一大部分问题，在很长的一段时间内，效果为王的年代，我们都是坚持“商家自我服务”，在平台上能自助完成的事，为什么要搞一个全国的地推团队，到处去卖广告，这不需要，商家需要，他自己评估，他通过这样的方式获得高效率的服务，这是我们在整个发展过程当中，我刚刚进阿里巴巴没多久，就经历的一件大事。

做天猫就是“挺进大别山”，没有退路 

然后2011年到2012年，经历了另外一把更大的“分”，就是淘宝被分了，一个淘宝被拆成了三块，就是淘宝、天猫和当时的一淘。当时的现状是什么？淘宝发展越来越快，但是我们大概从2008年左右，开始决定做B2C，当然中间也是阴差阳错，我莫名其妙从一个CFO被有机会接触这个业务，也是命运使然，从来没有想到过，也是后来走上不归路的开始，后来一发不可收拾做业务去了，直到今天。

当时觉得”分”对个人是好事情，对团队是好事情，业务发展多了一个空间。但是我后来慢慢去体会这个拆的原因，我觉得这里有一个非常有意思的考虑。

第一个是一个趋势的判断，就是觉得B2C会越来越发展起来，而在一个发展势头很猛的东西上面盖一个大盖子，这个发展会被束缚住，这是第一个考虑。这个考虑来诠释为什么淘宝和淘宝商城（天猫）分开。

还有一条考虑，我从来没有讲过的，我后来搞明白了，就是B2C发展的态势到底会发展成什么样，包括自己的B2C淘宝商城能发展成什么样，那个时间不确定。

为什么不确定？这个市场的格局，以后发展的态势是怎么样，到底是一个群雄割据的市场，还是像我们C2C领域一样，能够占到一个非常大份额的市场？这个问题是当时搞不清楚的。因为我们自己也在拼命冲，也碰到很多问题，也不一定有胜算，也不一定形成现在这样的格局，当时是搞不清楚的。

请大家关注第三个东西，就是一淘，一淘这个玩意儿今天已经听不大到了，为什么听不到呢，因为天猫已经到处都是了，所以它就听不大到了，因为中国也就这么五个以内的B2C了，天猫占50－60%，然后京东，剩下苏宁几个分点，一号店也快搞没了，就这么几个东西。当一个市场如果是群雄割据的时候，有多个入口的时候，需要什么？需要搜索。如果这个市场就这么一两个，不需要搜索，人家是到那个里面去搜，淘宝达到的结果，用户先到淘宝再搜。在国外是什么？国外用户养成习惯是去Google搜，再去Ebay、亚马逊、沃尔玛，是这样的一个概念。在中国都是先进淘宝去搜，这是外国友人没有搞明白的事情，要跟他们讲这个道理，我们跟国外不一样，在国外Google是进入互联网空间的入口，在中国不太一样。

当时回过头来，我刚才说的话题，当时搞不明白，这个趋势会怎么样，因为对自己家也没有100%的把握，不知道这个市场怎么走，那我们再搞一个购物搜索，叫一淘，而且这个东西是架在阿里妈妈上搞的。

这个搜索未必完全服务淘宝的，你的东西好，就出来你的，别人的东西好，就出来别人的，你最后搞不清楚你能守住哪一个阵地，我们一直讲，到底你能守住护城河前的五公里还是能够守住护城河，还是能够守住城门，这是不一样的。

当然搞完以后，把这三个东西给分开了，就变成了阿里内部的“三淘”，淘宝、淘宝商城、一淘，一个变成三个了。我干淘宝商城、吴泳铭干一淘，三丰干淘宝。相对淘宝比较大，出来两个小东西，我们要给自己找一个比喻，所以有一天老马跟我讲，说我和吴妈，说我是“刘邓大军”，吴妈是“东北野战军”，我一听，心里一打盹，谁都知道东北野战军兵强马壮，刘邓大军什么意思，要么跑到终点，要么没有你的活路，一直往前跑，千里跃进大别山。分开以后，我跟整个团队Kick off说我们就是“刘邓大军”，兄弟们，我们要么往前冲，要么是没有后路的。

后面天猫怎么来的呢，就是在那个事情平息以后，我们开始痛定思痛，开始想淘宝和B2C要做切割，品牌要做切割，因为淘宝商城四个字太长了，中国人分不清楚，反正就是淘宝。

突然有一天老马给我打电话，他想了一个绝妙的名字，我说听听看，他一说“天猫”，我差点儿晕过去，他开始说服我。因为他在这方面确实有他的灵气，真的是独一无二，我最后被他说服的理由，他说很简单，你现在想到亚马逊，最想到什么，是那条河还是那个公司，绝大多数人想到那个公司，当然那条河也很有名。

品牌本身是没有意义的，关键是你Redefine两个字，赋予它新的内涵，而且因为这两个字怪，所以怪就容易引起讨论、引起争论，引起社会关注度，容易被人记住，我们是2012年1月11号去发布天猫品牌的，那个时候我也挺“绝”的，他们说发布天猫品牌找个日子，我说找个我生日吧，就1月11号，天猫的命名日，背后的原因，因为这个东西以后，我们要做品牌切割带来的。

在这个变化当中，我把它拉回来讲，这个是我碰到过绝无仅有的一次为了对冲风险进行这样一个布局。其实现在不瞒大家说，我经常干这样的事情，以前的故事可以拿出来跟大家当故事讲，今天这种事情一直在发生。可能特别当阿里现在非常大的时候，这个时候怎么避免系统性风险，有的时候是要做风险对冲的。在不同的模式，其实有的时候你不知道哪个东西是对的，哪个模式是对的。

做“双11”是为了活命想出来的

我一直以来的观点，战略是打出来的。今天他讲给你听的战略，基本上是打完以后、总结以后的战略，现在在做的事情，听上去很多东西是不成逻辑的，但是当它成为逻辑以后，当每个人都觉得这是战略以后，谁都没份了，每个人都搞清楚这个事情应该这么打的，那世界上聪明人多得很，勤奋的人也很多，既聪明又勤奋的更多，那跟我们有什么关系呢。肯定是世上本没有路，为了活命，先搞条路出来。

为什么外面采访说逍遥子，双11怎么来的，我说双11是为了活命来的，为了活命想出来的，双11是2009年第一次，那个时候的状态，在艰苦的突围找出路的时候，东试试看、西试试看，那么美国有一个黑色星期五的节日，那么我们也试试看，后面根本没有想到，就是为了活命的事情，让大家记住这是我们搞的，人家愿意到我们这儿来，而且分得清楚淘宝商城和淘宝，就那么一点小事情，跟后面的那些东西都是一步一步走过来的。

回过来讲，在战略上，我们可能经常讲的是一个清晰的战略规划，我是唱点反调，清晰的规划是课本上讲的，或者对于以前发生过的事情，在今天，以今天向前看，战略很难被清晰的规划。这里面要靠什么，我认为是靠执着和坚持，大的势要走对，我经常跟团队分享我自己经历的感觉，我经常说这句话：在战术上面，两点之间距离最短，这是数学原理，在战术上面，在数学上面，在战略上，两点之间距离永远是最长的，你发现这个战略一进展，就要调整了，本来朝着这个方向走，本来以为要到终点了，但是做着做着，就发觉不对，就要调整，你是走这样一个路。

但是这里面最怕的是什么？最怕走回头路，有些东西坚持就是胜利，我经常的口头禅，特别是新业务，核心就是信仰和坚持，你信不信这件事情，第二你愿不愿意为此坚持，这个我觉得可能是拿到一个成果，当我们轻轻松松总结一件事情发生的结果时，把它条例性质化、结构化、逻辑化，变成一个战略推导的时候，它的发生过程就是因为信仰和坚持，这是我自己的感受，我不知道大家怎么想的，我觉得就是因为信仰和坚持，我们信这件事情，我为此愿意付出。可能咬紧牙最后扛不住了，再扛一下，过一个坎，再过下一个，就这么回事。

但是大方向要“对一下”，到底是顺势而做还是逆势而做，顺势而做，扛着扛着，越扛越轻松，逆着社会潮流而做，会越扛越累，逆着消费习惯的变化，逆着商业的变化去做，会越来越累。

对于阿里巴巴这样的公司，考虑比较多的视角，包括下面那么多的业务，大文娱、云、高德、菜鸟，包括电商，电商里面还分很多种类，B2B、2C，2C里面还分B2C、B2C，B2C还分国内、进出口，还分外国的本地市场，事情是做不完的，更重要的是你要抓住这个业务的主线，为未来做投资甚至做孵化。第二还是要果断做取舍。

大公司要往小做，小公司要有大的格局。这是我们一直这么多年发展下来的一个心得。 

原标题：阿里CEO张勇首次揭秘决定阿里命运的4件事：大公司要往小做，小公司要有大格局