百度是如何打赢人才培养与人才争夺战?

互联网时代,互联网公司面临人才流动的冲击,如何做好人才的培养。在“2015人本中国”高峰论坛上,百度人力资源总监、百度学院院长伍晖女士分享了“关于互联网公司的人才培养”,分享百度人才遇到的挑战及如何扭转的案例。

一、人才保留是互联网企业最大的挑战

1、移动互联网时代,千金易得一将难求

目前互联网人才面临的人才流动比较大,尤其是现在创业的大潮,加剧了人才流动,特别在北京,人才的冲击会更大。上次在重庆交流,大家谈到在杭州、深圳,像腾讯、阿里这样的好企业,大家还是挺珍惜这份工作。百度也有从阿里、腾讯来的经理人,在阿里、腾讯工作时做为经理感觉更好一些,到我们这还要哄着干活,不哄着干活人家就走了。所以说北京人才流动更大,对百度是个更大的挑战,人才保留成为企业最大的挑战之一。

移动互联网时代,O2O运营型人才非常紧缺,百度做的链接人才与服务,这方面人才是很紧缺的,光是互联网我们也做不了这个事情,要做结合,我们也招了很多传统行业的人,怎么让他们尽快融入,怎么互联网化,我们的人怎么接触O2O端,这都是我们非常关注的一个问题。

经营型领军人物最稀缺,不光是互联网,很多行业都缺,千金易得,一将难求,领军人物是稀缺人才,怎么寻求经营型的领军人物,引领变革、开拓新领域,帮助实现在更多的领域有所突破,是重中之重。

2、人才品牌效应,吸引追随者

百度有自己的人才品牌,经常有听说百度是技术工程师成长的摇篮,很多的创业公司中高层、包括很多知名公司的技术人才,都是百度出去的,在技术方面,百度的品牌还是比较响亮的。

我们是技术公司,在人工智能领域拥有众多国内外知名高精尖技术人才,如去年加入我们的吴恩达,他曾经被外界誉为“GoogleBrain”之父,他是硅谷的非常著名的AI人才,他来后带来和吸引了很多相关技术性人才。

年轻化,比如李明远,公司内部培养30岁以内的的VP,成为最高管理者,我们会需要一大批。

二、破茧突围,化蝶而舞

1、百度管理类人才苗圃

短训班:总监领导力项目、Minl、MBA、启航扬帆、JUMP训练营

培养计划:GM鲁滨逊特训班、PGM源计划、PM骨干、潜力股、25岁VIP

这不是一个培训项目,是我们的人才项目,做为人才项目无论是从比较年轻的潜力股,到产品相关的产品总经理计划,GM鲁滨逊特训班是我们培养领军式突破人物的摇篮,我们也在探索。

园丁资源:内训师、文化导师、LDL讲师、第二导师、启航导师

首先人才要分类,分类做培养,我们的GM鲁滨逊特训班一年半之前才开始,百度原来就是一个事业部,从2013年6月开始分了很多不同的事业部,不同的业务,需要不同的总经理式的人物,总经理不是只要持续运营就可以,而是需要突破,我们就做了GM鲁滨逊特训班。

2、百度人才理念

招最好的人。“没有天生伟大的人,只有伟大的挑战。”迎接伟大的挑战,就变成伟大的人。招最好的人就是招有潜质的人,面对伟大的挑战的时候,有能力来做发展或发展自我能力的人,善于学习,比较坚持,这就是所谓的潜质。能力比较出众,选出这种人来,放到我们的人才计划摇篮里,招或培养都可以。

给人才最大的空间。给他伟大的挑战,就是给他最大的空间。百度有些机制:小马拉大车、轮岗等等,这跟传统行业不太一样,传统行业可能一般注意准备度,但我们一般准备不好就要上路,上路之后,在过程中要帮他做些支持、辅导,给他搭配,很多人不全面,特别是刚刚当总经理的人,帮他搭班子、建团队,让团队帮助他一起做事情。

看最后的结果。价值评价、价值分配,看什么是有价值的,价值如何评定。

让优秀的人才脱颖而出。如:机会分配、快速通道,30 岁以内的VP,百度最高奖(每年夏天百度有10人以下100万美元的最高奖)等等,这些都最终看结果的体现,这些理念我们放到人才体系里面,而不仅仅是看培训。举例鲁滨逊班成果:去年培训班中有1/4的人,原来只是懂得某一项业务的专项,在班上学习成绩也非常好,经过学习后,关键是后来业务上的成就,有的是原来业务也不错,后来把它变成第一名,或者是原来有些落后的领域,有了新的突破,从业绩的考评角度远高于公司,原因除了本身他们的潜质能发挥的出来 ,挑战过程中的对他们辅导、支持,不单是培训方面,还有如人员方面、业务引导方面等等,有些人现在发展得很好。

3、基于“全人理念”人才培养

在培养方面,基于“全人理念”来培养。能力、经验、动力、特质, 战争中学习战争。 很多时候我们关注的是能力,但其实发现经验也是非常重要的,但互联网公司都没有经验,所以我们更看特质,还有动力,这二个很重要。像我们鲁滨逊培训班学员改变最大的就是动力,最早时候大家都模模糊糊不知道怎么转变,现在深刻体会到,我们有很多是专家出身,原来也不懂现在搭班子的重要性、通过学习后,现在把自己放在总经理的位置上考虑事情。我们测评、评选二类人,一种是是空降的,一种我们自己培养的人,他们明显的特征是学习能力很强,比较开放,愿意被塑造,比较坚韧,不会碰到困难就轻易放弃,我们提出问题,不评会觉得是针对他,会觉得是帮助他。

三、人才吸引与培养案例

识人要眼光,用人要勇气,带人要胸怀。

愿景共轭,文化匹配,提前engage,快速执行

一个将军的到来,可以吸引到一个集团军

允许试错,大胆授权;基于“全人理念”的人才培养

战争中学习战争
通过发展他人来发展自己

吴恩达,原来是谷歌的大脑,一个将军的到来,可以吸引到一个集团军;愿景共轭、文化匹配、提前engage、快速执行。

发现培养VP,互联网需要年轻人,给他帮助,允许试错、大胆授权,基于“全人理念”的人才培养。

挑战激发,战争中学习战争、通过发展他人来发展自己。

四、百度人才管理复盘

互联网时代,是选人还是培养人?

这个问题也争论过很多次,我觉得跟业务有关,如果你的业务是新的阶段或新的领域,或者在竞争对手很强大的时候,比如互联网医疗,还有像互联网金融,这个领域太专业,现去学习行业专业知识或行业人脉,花得时间会很多,这个时候一般会去外面找一些人,因为门槛也较高。同时发现,真正和我们走得时间比较长的,同时发展比较快的,还是自己培养人比较多,百度校招文化还是比较重的,像前面讲的鲁滨逊特训班中的1/4的人,数据分析如果是10个人,8个基本是我们自己培养的人,只有2个人是空降的,所以自己培养人才还是很重要的。

个人价值VS团队价值

互联网时代优秀人才脱颖而出,为什么不是优秀团队突出,这块很难分开,个人肯定有个人的价值,实际上团队的配合很重要,像千里马跑千里,但必须团队或其他人配合,价值才能发挥出来。

岗位VS能力素质

我们提岗位提得很少,能力素质更重要。岗位本身无论做薪酬基础,还是用做晋升的基础,都不是特别完善,发现一件事,本身同级差别很大的人都可以干,但效果不一样,有些成熟岗位可以有岗位职责可以去划分。

这些是我们做了这么长时间后,觉得把这些问题搞清楚,做起来相对容易一些。这是我们做了一些案例的积累,趁今天分享给大家,共同学习,也希望无论是互联网时代或互联网+时代,人才的培养也好,人才的发展也好,做得更好。

谢谢大家!

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作者:伍晖
来源:公众号:华夏基石e洞察