一个小小的企业，人员膨胀，部门林立，天天讲管理，但不关心销售收入，不推动业务增长，忘记了经营和管理的逻辑关系。

产品是基础，客户是中心

企业经营针对的是什么？

是资产的效益。

作为企业一把手，你的经营工作其实就是两件事儿，一是产品，二是客户。产品是基础，客户（用户）是中心。

1．一把手必须是产品专家，亲自抓产品规划。

凡是成功的企业，它们的一把手基本上都是产品专家。你可能会觉得任正非不是专家，但是跟他见面聊聊你就会知道，他那才叫通信专家！马化腾就不用说了，腾讯负责微信业务的张小龙，更是地地道道的产品专家。

我本人是学财务和社会学出身的，但在电视这个行业，无论是技术、结构、零部件等等，我认为自己至少是半个专家了，我会花很多时间和精力去亲自抓产品。企业一把手一定要亲自抓产品规划，不要委托给别人，没有人能够帮上你。这也是我的经验教训，哪一年我一放手，肯定会吃亏。

2．客户（用户）是中心。

一把手的首要工作是拜访客户。任正非70%的时间花在了拜访客户上，无论是到国内出差还是到国外出差，他落地之后首先去的地方肯定是客户那里，天天跟客户泡到一块。客户永远是你的方向。

我也是这样。我出差到了一个地方，就立马去找当地的几个客户聊天，聊完以后再回当地的分公司，组织分公司所有员工开会，我会说：“我刚刚去了客户那里，客户反映了几个问题，你们看怎么样解决？”

一把手一定要养成这个习惯，客户绝对是你的头等大事，因为他们才是掏钱买你东西的人。一把手在公司内部必须始终是客户（用户）利益的代表者，是客户（用户）需求的准确把握者和提出者。

如果忽视用户真正的需求，以自我为中心，就很容易做一些自大狂的产品。设计产品的时候，我们要仔细想想，如果自己是一个消费者，这样一个产品你会不会买？

产品和客户（用户），这是经营的两个基本点。你要让资产产生效益，只有在这两个地方产生，其他地方都不会产生。

经营与管理的逻辑

经营的逻辑很简单，以利润表（损益表）为基础，收入减去成本费用等于利润，就看怎么样把漏斗做大。这么一个简单的损益表，代表了人们经营企业的智慧。

损益表永远是从上往下看的，先关注收入，再关注成本，再关注费用，最后到利润。但是往往很多人在实际工作中就走了样。

比如企业请一个职业经理人来，出台一大堆制度、流程，有客人来访马上有迎宾的迎上来，“您要见老板吗？请您等一下，我帮您看一下他的时间。”“对不起，今天他的日程排满了，您明天再来好不好？”流程很复杂，桌上很干净，人也很整齐，成天都坐在那里，看起来是在工作，其实都在上网看闲篇，这样的企业要挣到钱很难，他们过于管理导向了。

我们看很多潮州企业，他们的管理好吗？哪有什么5S，六西格玛，根本就没有，一进门就是两个苹果两炷香，一个观音菩萨摆在那里，旁边还有人打麻将，但是他的企业活得很好，非但不死，还赚钱。

经营是头等大事，销售收入是排在第一位的，没有收入，谈不上管理。只有产生收入了，在控制成本的基础上，才有毛利；这时再管控好三大期间费用，才能得到更好的净利润。

管理本质上是对经营的服务，管理相对于经营来说更不重要，如果把管理看得太重要，反而是对经营的一个伤害。

先有经营，后有管理。经营定生死，管理锦上添花。我们往往忘记这个逻辑，一些企业出现“庙小和尚多”的现象，一个小小的企业，人员膨胀，部门林立，天天讲管理，但不关心销售收入，不推动业务增长，忘记了经营和管理的逻辑关系。

经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。经营主要涉及市场、客户、行业、环境、投资等，管理则主要涉及制度、人才、激励等。经营关乎企业的生存和盈亏，管理则关乎企业的效率和成本。当管理水平高于经营水平，往往出现过度管理，反而导致企业的亏损。

我们不要把这个逻辑搞错了，所以经营一定是在管理前面的。

这个逻辑不能错，不能倒过来，把收入忘记了，说，哎呀我们管理不行。问题往往在于，不是你管理不行，而是你的经营不行。你收入都没有，还玩什么管理？

还有更搞笑的事，“我们要破釜沉舟，好好地把管理抓一下！”。结果呢？基本上是抓死了。

不能推动业绩和销售收入增长的管理，都是不好的管理、无效的管理。

收入和费用的关系

如果期末扩大产量，但不扩大销量，会不会增加毛利？不会，那只会增加库存。

扩大销量但不增加产量，会不会增加毛利？有可能。所以销售还是关键。有人说苹果公司不用销售，那都是骗人的。

费用是指三大期间费用，即销售费用、管理费用、财务费用。它们是产品经营利润的减项，是侵吞毛利的。

期间费用的管控方法有很多，其中预算管理是常用的方法，但预算必须是刚性的，如果不是刚性的，就不叫预算。实践当中预算的刚性往往不足。

预算最大的问题是要防止两个踏空，一个叫收入踏空，另外一个叫费用踏空。

收入踏空是什么意思呢？

收入高估而不达标，指标年年下，年年完成不了。收入指标定下了，配置的资源跟上了，目标1个亿，结果年终只做了200万元，人呢，钱呢，全部花完了。费用呢？永远倾向于高估而达标，进而超标。

如何防止收入踏空？

我们的方法是在KPI考核之下，专门有一个收入的单项考核，那是很严肃的，所以他们报数就不会那么随便拍脑袋了。

如何防止费用踏空？

最关键的，首先要控制预算的超支部分。超过的部分怎么办呢？

我的办法是宣布“由董事会决定”：上报给董事会。

董事会什么时候开？

谁知道呢？董事们都很忙，近期可能开不了。

——这样，超出预算的开支就没办法批，也就是想办法坚决不给。你不批，天也不会塌下来。