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文∕张昊民等

 

▼ 激励模式对激励的效果产生有至关重要的作用,“激励一个人,麻木一群人”甚至“激励一个人,激怒一群人”的出现与激励模式有很大的关系,不科学的激励方式很容易从激励因素沦为保健因素,甚至会产生适得其反的效果。

 

精英激励作为一种常见而重要的激励手段被广泛运用在企业管理中。但是也有不少人对这一方法的激励效果提出异议,如“激励一个人,麻木一群人”。当企业管理活动已进入到“互联网+”时代,“精英激励困局”在创新驱动发展的背景下是否依然存在?又是否存在可以帮助企业跳出“精英激励困局”怪圈的办法呢?

 

精英激励困局2.0”解析

 

   ▌“激励一个人,麻木一群人”在企业中依然存在

   奖优罚劣”在一定程度上确实可以激励企业的部分员工,但是也引来不少质疑。当激励制度设置得不够科学,只奖励绩效排名靠前的员工,惩罚绩效靠后的员工时,大多数员工因为实现奖励的期望很小,同时被惩罚的几率也很小,而变得麻木。

久而久之,那些处于中游的员工便会被边缘化,渐渐变成激励制度面前的“吃瓜群众”,最终甘愿沉沦,成为平庸的大多数。面对前者,望其项背,面对后者,又无所顾忌。于是对精英的奖励就成了固定一些人的表演秀,曲高和寡。


▌不断强化的优越感导致精英负面行为

当“流动红旗”在固定的几个人手中流转时,那些高绩效者们便会在心中不断强化“我是精英”这一概念,就有了高人一等的心理暗示,从而在心底逐渐与其他低绩效水平的员工划清界限。

当人们普遍看重创造力,并且创造力被视为少数特殊员工才有的一项稀有特征时,那些因为具有创造力而被激励的精英们或许真的觉得自己有更多的权利,而这种被强化的权利感可能导致更多不诚实的行为。

尤其是当人们处于诱惑的情况下,那种权利感就会让人们无所顾忌地做出更加自私自利的举动。在激励制度下,精英们逐渐养成的优越感就会促成其对低绩效者的不屑一顾或是知识隐藏等恶性行为。


▌传统思想下的陡峭型激励模式引起组织分化

中国本土情境下的企业员工大多信奉中庸之道,木秀于林,风必摧之;堆出于岸,流必湍之;行高于人,众必非之,于是就有了“枪打出头鸟,棒打愣头青”之说。

那些一直饱受嘉赏的精英员工,在其他普通员工看来就是鹤立鸡群,与组织“大流”格格不入。随着普通员工的渐渐抱团,优秀员工会被孤立起来。时间长了,组织间就会形成分化,矛盾也会越来越尖锐,一旦产生了严重的团队断裂带,将会对组织绩效产生负面影响。

 

精英激励困局”还存在吗

 

在商业智能化、大数据、云计算等现代化模式不断熏陶中长大的青年一代已是职场的中坚力量,伴随着呼之欲出的企业商业模式的创新变革,创新驱动转型发展的今天,“精英激励困局”是否因为目标实现期望低而依然存在?也许未必。


互联网环境影响激发内在兴趣

青年一代员工对信息极为敏感,他们的举止、思维、工作方式、行为的驱动力已在悄然变化。

一方面,他们对外面的世界有了更多的了解,也有了更多的好奇,认识观也在随之不断改变,自我实现的意识较之前有了较大的提升,不再是被动接受工作,而是期望在工作中找寻乐趣。他们有较强的成就导向,渴望挑战、实现自我,相较于老一辈员工,他们有更高的内在价值诉求,并清楚地知道自己的内心需求。

另一方面,网络带来的便利性,使得员工们能够接触到更广阔的知识和更先进的技术,从而可以更好地面对和解决职场中所遇到的问题,大大提升实现目标的概率。

 

经济社会变迁提升自主性

成长于经济和家庭结构双重变迁情境下的新生代员工,有着与前人迥然不同的气质和价值追求。初入职场的员工,处于高度竞争的陡峭型社会中,面临着空前压力。严酷的现实环境并没有给年轻人任何沉沦与退缩的机会,相反社会这双无形的手不容争辩地推着80、90后不断向前。经济和社会变迁所造就的新生代员工的自主性,使得其获得认可与奖励的渴望比之前的任何时代都更强烈。

 

社会流通拓宽精英渠道

人力作为一种资本,在流动中实现增值。互联网的发展在将信息变得更加公开化的同时,无形中加速人力资本的流通,逐渐进入无边界状态。高频的人力资本流通也意味着成为精英的渠道变得更多元。

也许在现有的组织中以及现有的激励体制下,部分员工不一定能够成为当前团队的精英,但是只要自我不断成长,向着精英的目标逐步靠近,日积月累后总会在相关领域有所建树,每一位员工都有可能成为下一个组织的佼佼者。拓宽的精英实现渠道,使得目标实现的期望进一步提升。

所以应继续实施“精英激励”,虽然金钱等物质条件不再是新生代员工考虑的首要因素,但是一方面“精英”模式的存在,传递的是组织的需求与发展方向,通过树立可供大家模仿的典型,可以降低在探索道路上的成本;另一方面,内在价值的诉求,社会经济结构的现实要求以及上升通道的多元化在激发新生代员工成为精英的同时,也给予其实现这一目标的更多可能。

 

重构“精英激励”

 

精确了解员工诉求

最好的不一定是最适合的,走心的才是最动人的”。很多企业在员工激励方面做了不少努力,却误以为组织认为是好的就一定是员工所需要的。

一位职场90后新人曾在日记中这样写道,“在我感觉到累的时候,领导一个肯定的眼神,一段鼓励的话语,往往比多给的报酬更能打动我,更能催我奋进。”

青年员工面对纷繁的事物,有自己独到的见解和需求。只有激励的内容与方向契合其真正的诉求,才能让员工即使成不了精英,也会在成为精英的这条路上不断努力,而不至于成为激励机制面前无动于衷的“看客”。

这就需要组织建立完善的沟通机制,转变原有雇佣关系的思维模式,增加与员工合作共赢的意识,变控制式管理为参与式管理,精确了解员工诉求,有的放矢,从员工角度出发制定相应的奖励措施,提高激励效用。

同时,可以让奖励内容多样化。面对新生代员工需求的个性化,组织应兼顾物质与精神层面,丰富激励形式,如奖励对外交流、家庭集体游等。

 

建立科学的激励模式

激励模式对激励的效果产生至关重要的作用,“激励一个人,麻木一群人”甚至“激励一个人,激怒一群人”的出现与激励模式有很大的关系,不科学的激励方式很容易从激励因素沦为保健因素,甚至会产生适得其反的效果。

首先,应该设立梯度奖励机制,而不是一味奖励排名靠前的员工,通过设立进步奖、成长奖等个人纵向比较的奖项,可以实现全民参与的效果,使得激励不再是佼佼者的游戏。

其次,可以增加奖励的频次。根据Diener等的研究,愉悦体验出现的频次比强度更好地诠释个体的主观幸福感,故企业可以在保持总额不变的情况下,采取提高奖励频次的做法,来化解奖励强度过高的弊端。

再者,在相对公平中实现差异化。激励的初衷是为了在新生代员工中树立标杆,但青年员工又是敏感的一代,不患寡而患不均。由于开放式的教育以及信息的公开化,新生代员工在团队中渴望被重视,期望参与决策,希望赢得领导与同事信任与赏识的同时,更希望被真诚对待,更加渴望信息的公开、决策的民主以及待遇的公平。组织在制定激励政策时可以邀请员工参与决策,在相对公平的环境中实现组织的激励目标。

 

营造精熟导向氛围

精英激励”所带来的组织分化、知识隐藏等负面行为,在很大程度上应该由企业的文化氛围来“买单”。不良的工作文化与组织氛围只会让“竞争”这条路越走越畸形。

新生代员工更强调自主,他们自发地与环境进行互动,其最突出的特质是通过对外部环境的探索以及从事挑战性的事务来检验扩大自己的才能。他们追求自我目标的实现,有较强创先争优的意识,想通过迎接挑战,来检验拓展自己能力,这种来自目标的驱动力可能要超过金钱给予的吸引力。

因此企业应从制度、文化等角度出发,为激励举措营造良好环境。激励所树立的标杆不应该是引导员工之间进行横向比较,而应该是引导员工去挑战自我。我们应该在企业或者组织中营造精熟导向氛围(Dweck把目标导向分为两类,精熟导向和表现导向,精熟导向关注于提高自身能力和工作知识水平),鼓励新生代员工不断学习,发掘自身价值,将目光聚焦于自我的提升,从而实现组织的长远目标。

 

来源:《企业管理》杂志




经营与管理


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作者:佚名
来源:经营与管理