第114期:有态度,才能上头条。原创HR文章最佳首发地!



原创首发:黄艳



 戴维.尤里奇教授经典著作《人力资源的转型》提出了三支柱理论,随着三支柱理论不断的在中国的应用和实践,HRBP(Human Resource Business Partner )成为了人力资源的关键词,衍生出了很多如何从传统HR转变为HRBP的思考,并由此产生了很多的系统和理论。但是在实践的工作中,如何做好HRBP依然困扰着许多人,就像“我们知道很多生活的道理,却依然无法过好这一生”。


1
初级进阶


现实反馈


“从传统HR转型而来,更多的思维方式基于传统六支柱。做HRBP过程中,除了六支柱板块外,还要做哪些事情不清晰。”


“目前只能就业务提出的问题做解决,只能问题解决,而不能做到问题主动挖掘。


解决思路


扩大沟通的深度和宽度


在针对上述问题的诊断中,通过大量的观察、思考和验证。提出问题者往往都存在以下情况:

  • 沟通局限于管理者或者业务的直接合作伙伴

  • 出了问题后再找人沟通,且沟通人员不全面


举一个例子,当你的业务团队,整体的士气比较低落,你的业务合作伙伴和你讨论,并希望获取你的建议,你建议什么呢?这里有三种递进式的解决方法,看看你用的那一种:

第一种:

当接受到疑问,就开始和业务伙伴进行讨论如何解决这些问题,并习惯套公式。比如做一个团建,做一个总经理恳谈会。


第二种

1、了解他为什么做出了这样的判断,他看到了什么,听到了什么,他对于此事的具体认知。

2、带着问题和其他管理者进行沟通,了解他们看到的事实和他们的认知。

3、带着问题和你的推测,和事件相关的员工进行沟通(代表性人物),还原事情原貌。

4、最后带着事实,和你的业务伙伴进行沟通,并且在自己已经初步形成的解决方案上讨论最终的落地方案。


第三种

1、时刻了解业务的动态,和思考业务动态的变化可能引起问题。比如业务合并,业务指标无法完成。

2、时刻保持组织敏锐度和人际敏锐度。比如人员A的晋升可能带来对于其他人的影响,比如特别喜欢说话的人,有一天话少了。

3、带着上述问题,有目的的和人员沟通。

4、主动就问题和业务伙伴进行沟通,或者在业务合作伙伴提出疑问的时候,可以把事情抽丝剥茧的进行展开,并且给予有效意见。


总结


惯性思维让很多HR习惯借鉴大众HR各种“成功学”打法,却失去了HRBP真正的羽翼。很多人错把日常频繁和琐碎语言交流,当作同业务进行沟通。唯有目标明确,带着问题去,带着答案回的沟通,才是真正的同业务在沟通。成功的HRBP很大一部分来自于业务转型人员,他们不具备HR专业知识,但是他们能设身处地的分析业务的困惑和需求,同整个团队从上到下的反复沟通,并促成问题的真正解决。


2
中级进阶


现实反馈


“做几个模块HRBP,精力管理困难”


“民营企业的HRBP不像外企,所有的工作都要做,招聘已经占据了工作的大头,没有其他时间”


“我要负责好几个业务伙伴,其中一个业务伙伴人力资源管理能力比我还强”


解决思路


了解你的业务合作伙伴,对于你的工作主次进行排序


很多的HR在工作中疲于奔命,却无法获得任何的成就感,并且很容易给HR工作打上标签,这是一个很难被理解,很难获得成就感的工作,一般而言:

  • 不了解业务合作伙伴的需求,达不到其目标。

  • 不了解业务合作伙伴的行为风格,配合起来没有切入口。

  • 没有办法分出轻重缓急,推行了很多大型复杂的项目,却得不到配合和认可。


了解你的业务伙伴,试试以下的思路:

1、 了解对方的行为风格:包括通过各种会议,了解和分析他的关注点;了解和分析他赞同和不赞同的事情原因;通过对他熟悉的人员,了解他;通过午餐、团队聚会等非正式的沟通方式,了解他的兴趣爱好等信息。

2、 了解他对于人力资源工作的期望: 三个问题“业务最大的挑战是什么”,“你认为的人力资源角度最需要解决的问题是什么”,“你希望我做什么” 。

3、 了解最困惑他的问题:最近言谈中出现频率很高的词汇;他的上级对于他的要求,或者业务考核目标;他的一些重要的动作。


如果你的合作伙伴不止一位,你可以尝试以下原则:

1、 需求度原则,需求越大支持越大。(人力资源并不是被所有业务伙伴接受,先在实验田上证明自己)

2、 新旧原则,越新(晋升)支持力度越大。边际效用角度反面来看,新人获得帮助后产出  效用更大,并且对于人力资源的需求和依赖度都更大。

3、学习原则,从不同的业务伙伴上学习,再交替使用。


总结


HR千万不要错误的以自己的喜好为事情轻重的判断。重要与否的判断基础,是业务的需求和产生的结果的效用。每个人的能力和时间都是有限,我们需要关注如何在有限的时间把效用发挥到最大化,因此我们要做正确的事情,被需要的事情,无法被替代的事情,效用更高的事情。因此了解你的业务伙伴,补之以短,并根据业务的需求和效用,安排工作主次。


3
高级进阶


现实反馈


“除了与业务更贴近,其他工作方式感觉换汤不换药。有时候我们分析了一大串后,也是做培训,有什么不同。”


“业务目标今年1亿,我们如何能在这个目标上有所影响,除了传统的提升个人产出”


“平时也没有闲着,可是到年底写绩效的时候,觉得没有什么可以写的。”


解决思路


懂业务也要懂专业,才能做有高度有深度有温度的HRBP


回到“现实反馈”中的问题,我们发现,造成问题的根本在于:

  • 对于业务和人力资源的理解不深,无法把他们有机的结合在一起。

  • 对于业务有了一定的理解,但是人力资源本身深度不够,缺乏有效的解决手段。

  • 人力资源本身的专业深度有,但是不关注业务本身,因此做出来的东西并不能让业务满意。

  • 缺乏思考和技术的变通。


懂业务:这个话题已经有无数的文章详细阐述过,递进通俗来讲:

1、 岗位:每个岗位具体的工作内容,部门衔接,KPI指标等。

2、 公司:公司的战略目标,战略动作,竞争对手,经营的核心业务数据,市场挑战、财务报表等。

3、 行业版:行业怎么赚钱,行业发展的阶段,公司的发展周期等。

4、 宏观市场面


懂专业这个面实在太深,核心就是学习,学习,学习。


举两个例子:

1、培训


  • 传统培训,HR安排一堆的课程,最后关注的是人均授课时间。

  • 懂业务懂专业的培训,HR会把培训和业务结果长短期结合在一起。


长期:如果是扩张,可能就考虑加强管理者培训,为扩张储备梯队。

中期:可能是核心职能的打造,提高企业的市场竞争力。因此就是涉及到业务的梳理,需求分析,课程设计等等。

短期:如果有大的变革,变革的领导力培训不可或缺;或者是为了降低年初离职率,进行年底的强化性培训,提高组织满意度。


2、招聘


  • 传统的招聘,HR都是以招到人最为考核目标。

  • 懂业务懂专业的招聘,HR也会和业务长中短期结合到一起。


长期:如果战略是扩张,确定人才的增长需求。先做内部盘点,再进行外部盘点,结合人才市场的供给量(猎头+内部猎头),确定社会招聘策略,及校园招聘及人员培养计划。

中期:不同的阶段,如何梯队的搭建,进什么样的人;如何保障招聘的质量-提高管理者的面试能力等。

短期:适合的人在哪里,公司和职位的卖点在哪里,如何提高面试各流程的有效性。


总结


人力资源的工作就像武林中的绝世神功,既有外家功夫,也有内功。对于业务的理解是内功,人力资源的专业是外家功夫,而两种能有机结合就是打通了身体的经络。外家功夫发挥到极致,如果没有内功,一定只是花拳绣腿;只有内功,没有外家功夫,就缺了引子,无法显出身手;而只有全身经脉打通,才能不断的突破极致。


作者简介:黄艳,10余年HR经验,不断行走的思考者,一路探索职场和生活,用文字记录感悟。微信:一世路途(ID:thewayhy)。

HR精英2017都在学什么?

* 课程主题 近期开课

微课

中长期激励实战微课班(原9800的课程现价仅99元)

报名请加 

微信ghrvip18

堪称HR的劳动法宝典

报名请加

微信ghrvip13

研修

中国人民大学和美国康奈尔大学CHO高管班

4月14-16北京

HR转型

让HR推动经营

4月07-08上海

6月09-10北京

用设计思维重塑人力资源部

3月24-25上海

重新定义绩效管理:绩效管理创新与变革

3月24-25北京

用数据驱动人力资源效能提升

3月10-11上海

4月14-15深圳

5月19-20北京

HRBP的关键方法与华为实践

3月10-11深圳

3月31-01上海

4月21-22北京

人才激励
关键人才的招育用留 4月08-09上海

合伙人的136模式

3月25-26上海

5月19-20上海

股权激励方案定制班

2月17-18上海

3月17-18上海

绩效考核与薪酬体系设计实战

3月03-05深圳

3月17-19上海

培训

培训管理的六项修炼-落地辅导班

3月17-18深圳

标杆

《对标华为》人力资源主题班

4月14-15深圳

席位有限,先到先得

填写报名表请点击文末“阅读原文”

(下载iPhone或Android应用“经理人分享”,一个只为职业精英人群提供优质知识服务的分享平台。不做单纯的资讯推送,致力于成为你的私人智库。)

作者:佚名
来源:环球人力资源智库