前几天,有人在知乎私信问我:


被老板委任为一个项目的负责人,但团队里有个人,对绩效和表现不上心,三天打鱼两天晒网,横竖上头有人罩着,说他两句他还到上级那里告我一状。求教应该怎么处理?


这样的问题,在一些大公司、大团队里面,非常常见。


走马上任也好,临时带项目也罢,碰到团队里这样的人,管也不是,不管也不是,怎么办才好呢?


在讨论这个问题之前,需要提一个管理的基本原则。


作为一个管理者,跟执行者最基本的区别,是要学会「借势」


当你还是一个执行者的时候,单打独斗,上前线干活,是你的职责。


但当你成为一个管理者,你就不能这么干了。管理者最大的优势,永远不是个人能力,而是可以调配和借用的力量——也就是所说的「势」。


如同我在项目管理课程第一节讲过的;正式立项,合法授权,这就是一个「势」。当你的项目遇到瓶颈,需要向其他职能部门调人时,你该怎么做?凭借你的口才和个人魅力吗?不是的。是凭借公司的正式授权,凭借委员会得出的一致共识,凭借确定好的正式流程。


这就是「借势」。别人可以拒绝你的私下请求,但很难拒绝你的正式流程。


当你遇到难题的时候,是自己挽袖子上吗?不是的。你应该思考的维度是:


  • 能不能与外部力量合作解决这个难题?

  • 能不能将一部分工作外包出去,集中优势资源攻克这个难题?

  • 能不能对团队进行培训、学习、提高,从而解决这个难题?


这个时候,你所能调配的预算,所能调动的资源,就是你可以运用的「势」。


放弃这些,自己挽袖子上阵,就相当于把武器扔掉,空手上前线。


非常可惜的是,在实际工作中,我遇到过的管理者,经常会犯这样的毛病——过于重视个人能力、私下行为,而忽视了流程化、规范化、正式化、资源调配、团队建设等等这些真正的基本面。


说完这些,回到一开始的问题:当我们遇到这样的情况,可以怎么处理呢?


1. 向团队「借势」


不要企图用个人、私下的说服去「感化」这样的人——因为如果能够成功的话,他也不会是现在这样了。


你应该做的,是用团队的力量,去推动他。


任何一个人,都有一个最本质的需求:融入团体。一个人身在一个团体里面,无论是有意的还是无意的,发自内心最害怕和排斥的,就是被团体孤立。


如果一个人被团体孤立,只会有两种倾向:要么逃离,要么采取一些行动,来缓解这种孤立。


所以,我们可以这样做:


1)为团队制定较为严格、紧张的KPI,推动整个团队的战斗力,提高大家干活的积极性和热情。以此来刺激他。


方法有很多。少量多次的冲刺会议,线上讨论,责任落实到人头的流程,leader自己身先士卒、营造出热火朝天的拼搏氛围,都可以。


温吞水般的团队环境,最容易滋生怠惰。如果大家都很自觉,那没关系;但如果这样的人多起来,就有必要从总体上严肃流程。


这样一来,出工不出力的人,在这样的环境中,就很容易感到格格不入。看着身边的别人都在忙,业绩飞升,得到表扬和奖励,自己每天浑浑噩噩,就会有一种「与团队产生距离」的紧迫感。


这是很令人难受的。


这样下去,即使他再懒,再不上心,也多少会有所收敛——因为他自己也想调和这种心理冲突。


2)在公开场合给他一些曝光和刺激,把他放在聚光灯下。


最简单的方法,就是在全员大会上面,当着团队全员的面,宣读他的工作成果,找到一些亮点、突出的地方,表扬一下,再给他安排任务。


要知道,任何一个人,无论脸皮多厚,也一定是爱面子的。这样的做法,用心理学来解释,就是「承诺——一致性」原理。


在公开场合点名、曝光、委任,就相当于「迫使」他做出这样的承诺:我是这样的人,我做出过这样的成果,所以接下来这些任务我也能做好。


在这种情况下,如果对任务依旧不上心,就相当于违背了自己的公开承诺——这同样是一件在心理上很难接受的事情。


至于为什么要表扬,而不是指出缺点,这主要是为了避免产生逆反心理。本质上,这样的做法,带有一点「半强迫」的色彩。加上表扬和嘉奖,则可以有效缓解这种感觉。如果换成指责,很容易就反而变成「破罐子破摔」,对整个项目来说没有好处。


2. 向上级「借势」。


这个方法也很简单:


一切对其的工作安排,都在上级在场(或知情)的场合下作出,并要求及时反馈。


简单来说,可以是上级出席的会议,可以是跟上级商量后进行委派,可以是借与上级讨论问题的时候委派,最不济,也可以在委派任务时抄送一下上级,并得到回馈。


这样的目的在于,将你分配给他的任务,变成「上级的意思」。


即使他和上级关系好,对你的安排有时假装没听到,但他总不敢对上级的安排也置若罔闻吧。


进一步说,即使由于他的怠惰,工作出现了延误,上级至少也会知情,也不至于把责任都归咎在你身上。


如果经过这样的事情,上级能够做出一些行动,比如对其进行训诫,或者作出调换,那是更好的结果。


当然,这种方法要适度,可以结合褒奖、怀柔的方法一起使用,切勿逼迫过急。


3. 安抚


如果以上两种方法都没用,或者连上级都压不住他(比如在政府里有关系),那么,最好的方法,就是当团队里没有这个人。


这个时候,你要做的,是给他一些无关紧要的事情,让他有事可做,同时又不会对项目产生太大影响。


这时的首要原则,是尽量规避冲突,采用安抚、怀柔、缓和的手段,以完成项目为第一优先。


最后再提几点需要注意的地方:


1. 你的业绩本身,是一切手段的基础和底气。


无论你采取什么手段,最基础的,还是看你的说服力和话语权。


如果你业绩出色,功勋显赫,在公司里拥有不可或缺的地位,这个时候,你行事强硬一点——比如直接换人,或者进行惩罚,多半也不会有太大问题——因为上级也不傻,也会权衡利弊,自然不会逼走一个对公司「有价值」的人。


所以,以项目为先,把项目做好,提高自己的业绩和表现,强化自己的稀缺性、不可替代性,才是万法归一的根本。


2. 处理这种事情的过程中,最重要的,是维护团队的军心。


实际工作中,面对这样的难题,管理者最容易处理不好的,其实是团队的心态。


如果管理者不积极与团队沟通,就很容易让其他成员心生不满:为什么这个人可以什么都不干?这样是不是很不公平?那我们为啥要这么卖力?


所以,作为管理者,在整个过程中,最重要的事,是团结好团队成员,让他们了解你的处境,看到你的诚意。


简而言之,多沟通,放下身段,展示诚意,打成一片。


这是需要长期坚持的事情,也是考验管理风格和个人魅力的一点。


3. 客观理性做好权衡:你并不是非做不可,还可以选择离开。


如果一个公司里,这样的人很多,上行下效,管也管不过来,推也推不动,上级又不理——最好的方法,就是赶紧换个环境。


因为,这样的公司,基本已经「死」了,多半也不会有什么发展。


作者: Lachel(L先生)

来源: L先生的猫

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作者:佚名
来源:鸟哥笔记