2015年，李嘉诚完成了“香港回归17年以来最重大的企业事件”——将“长江实业”与“和记黄埔”重组为“长江和记”（下称：“长和”系），霍建宁也是计划的最重要执行者以及运筹帷幄者。

重组后，赵国雄、钟慎强、鲍绮云、吴佳庆等不少长和系重臣均未出现在“长江和记”的顶层班底，但已63岁的霍建宁依然紧密团结在李嘉诚周围。

在这家新组建的巨无霸企业，霍建宁被重用为执行董事及集团联席董事总经理，以两人(李嘉诚、李泽钜)之下，几十万人之上的新身份，继续替李家及众股东，操盘和遥控着“长和”系在50多个国家的错综复杂的产业与生意。

霍建宁1952年生于香港，其父辈不是名门望族，但也绝非等闲之辈。

他的爷爷霍实颂曾出任国民党军委会西南军品运输处电台总台长，奶奶莫国慧曾担任女权运动先驱与革命元老何香凝的秘书；霍建宁还有位厉害的堂爷爷，曾领导破译了日本偷袭珍珠港密电，被蒋介石称为“王牌特工”的霍实子；而霍建宁的父亲霍家楠则曾担任过国民党总统府的英文翻译。

霍建宁先后在香港、美国和澳洲接受教育，持有文学学士学位以及多国会计师资格。文学让他更通人情世故并富有想象力，会计让他多了理性与严谨。

1979年，李嘉诚收购了“和记黄埔”(下称：“和黄”)，成为香港入主外资集团的华商第一人。也是这一年，霍建宁加入李嘉诚的长江实业(下称：“长实”)，“和黄”则是他日后大显身手的舞台。

霍建宁在“长实”的第一份工作是会计主任。工作3年后，他曾一度离开，与友人合作开设会计师事务所，但他的创业进展并不如意，反而深刻感受到自己还是更适合在大平台发挥，于是又再回到李嘉诚的怀抱，死心塌地的“打好这份工”。

当时正逢李嘉诚向多元化、国际化大集团冲锋的关键时刻，也是“长实”快步迈向地产巨无霸的冲刺时刻，这为霍建宁提供了建功立业的大好机会。

那时的“长实”雄心勃勃要成为香港最大的地产商，但自身的土地和财务状况却相对紧张。如何获在此环境突围，除了通常的手段，李嘉诚还构思出两个非常之道：通过收购企业间接获得地皮，与其他有地皮的业者联合发展。

贯彻好这两个策略，都需要有非凡的“财技”的支持。专业过硬，舍得拼，同时还极具负责精神的霍建宁，也正是在此一过程中迅速脱颖而出。

1984年，霍建宁被升职为“和黄”执行董事。期间，“和黄”将位于香港红磡的船坞业务迁移至青衣，然后在船坞旧址发展了著名的地产项目——“黄埔花园”，全情参与项目的霍建宁以突出表现赢得李嘉诚赏识，第二年，他就被调到“长实”出任董事，再过两年，又成了“长实”的董事副总理。

1993年，久经历炼的霍建宁被李嘉诚再次提拔，接替被任正非称为“永远是我的老师”的传奇企业家和冒险家马世民，出任“和黄”董事总经理。当时，他才刚过40岁，但已是香港商界最顶端的人。

霍建宁被称为是“浑身充满赚钱细胞的人”，而他自己总结，赚钱的秘诀是要打破常规，求新求变，看到别人看不到的机会，做出别人做不出的价值。

霍建宁参与和主持的第一个地产标杆项目“黄埔花园”便是一个充满创意的案例。

在这项目中，他们开创性地兴建了一座形似巨轮的大型购物及娱乐中心。霍建宁说：“以大轮船作购物商场，黄埔花园可说是首创，同时也含蓄地提醒游人，这里曾是一个船坞！”如今，这里已是香港一道独特的风景，吸引游客如织。

“长和系”还是第一个独立出售车位，第一个将传统街市的新鲜蔬菜、海鲜和肉类搬进零售卖场，第一个引入高新科技提高港口业务效率等等，开展了一系列行业之新的创新标杆。

“我们做生意从来不主张墨守成规。”霍建宁说。

但霍建宁真正非凡的创意，还是体现在他对资本、财务、以及以资本运作产业的创新及探索上，这也是他在一众重臣中更为李嘉诚仰仗的重要原因。

担任“长实”董事期间，霍建宁最突出的成就当属代表公司完成了与壳牌、香港地铁，乃至各大地产商等众多合作伙伴的合作发展计划。这让他大显伸手，也是他不断赢得李嘉诚加分的关键时期。

不断与人合作成立联营公司共同发展项目，并把“长实”的权益控制在50%以下，然后以OffBalanceSheetFinancing(表外融资)的方式借钱推动公司的业务扩张，是霍建宁及其团队在这一时期，献给“长实”的大创意，也是一个大贡献。

这样做看似有很大的不足——无法拿到利润的大头，但却非常有助高度重视现金流和风险管控的李嘉诚，“四两拨千斤”地既安全又快速的扩张。

大规模地产项目，开发周期长、资金需求大、发展初期财务压力沉重，通过与人合作以项目为载体成立联营公司，“长实”不但可以撬动更多资源，合纵连横地推动业务发展，还可以通过联营公司以项目形式(ProjectBased)向银行借钱。

更大的好处还在于，因为权益不到50%，“长实”的借款可以不用体现在公司的负债表上，进而能让公司在把握更多机会的同时，大大降低财务风险。

霍建宁将这种OffBalanceSheetFinancing操作得炉火纯青，而李嘉诚素来又能在合作上让得人，“假如你拿七分合理，八分也可以，那我们李家拿六分就可以了。”所以长江实业很快就异军突起，依靠占小的合作，成了香港地产界最大的“天王”。

此后“长和系”的众多项目中，霍建宁擅长的OffBalanceSheetFinancing也被都娴熟地使用，这也是“长和系”始终大胆投资却一直低负债的关键。

因为，他们的钱都借在了别处，而且永远在“以小搏大”。只不过，在李嘉诚和霍建宁这里，“小”的不是实力，而是风险，是以小风险搏大机会。

在“长和系”最近三十年的所有重大并购交易中，霍建宁一直都是关键人。

放眼长远周期和产业规律，借他人因恐惧而盲目看空，因贪婪而盲目做多的错误“低买高卖”，是李嘉诚和霍建宁在交易中始终严守的核心策略。

“当别人畏首畏尾时，我们却把握机会大举投资。”霍建宁说。他没说的是，当别人盲目追高到失去理性，他们则会君子不立危墙之下，趁高退出。

霍建宁出任“和黄”总经理之后操盘的第一个大项目是加拿大赫斯基能源(HuskyEnergy)(下称：“赫斯基”).1987年，国际油价暴跌并逼近10美元大关。李嘉诚放眼长远，坚信油价必将长期看好，趁低收购并控股了这家以油砂矿闻名于世的公司，但收购后好几年，表现却乏善可陈。

从“长实”过来接手这个“烫手山芋”后，霍建宁发挥财务专长及业务创意能力，持续优化“赫斯基”的财务和业务，并于2000年将其重新在多伦多证交所上市。此后4年，该公司股价从每股6.25加元升至最高每股54加元，到了2008年油价最高峰时，“赫斯基”已成为“和记”最赚钱的业务。

不太为人所知的是，2010年，“赫斯基”还与中海油合作了造价超过500亿港币的中国首个深海天然气项目并占49%的权益，这一个项目所生产的天然气，就占到内地天然气供应量约4%的份额。

这几年，国际油价大跌，“赫斯基”持续多季陷入亏损，但李嘉诚依然坚定地看好其业务前景，而“和黄”当初的投资，也早就成倍的收回了。这一交易也因此被誉为李嘉诚“一生中最伟大的投资之一”。

整顿“赫斯基”的同时，霍建宁还领衔“和黄”在李嘉诚的大方略下，完成了另一笔令全球瞩目，也是最近几十年全世界最经典的盈利大交易。

“和黄”很早就进入到电讯业务领域，并以英国为主拓展着欧洲市场。霍建宁出任“和黄”总经理时，这个业务也是两难：早前投资的第一代移动通信业务公司Rabbit大势已去；小试牛刀的第二代无线通信业务(GSM网络)前景无限却竞争异常残酷，这都该如何结束又如何继续？是个大问题。

李嘉诚与霍建宁等协商后的决定是：关掉已因技术落后无力回天的Rabbit，大举进入新一代通信业务，即转投资后来大名鼎鼎的Orange(“橙”)，霍建宁则成了落实计划的第一人。

只用了4年，霍建宁及其团队就将巨头们根本看不上眼的Orange做成了英国第三大移动电话运营商，并取得超越众多巨头级对手的成绩。

1994年，Orange的用户才300万，但到1999年已达到3500万，年增长率超过60%。亮眼的业绩，还让Orange上市后成为了FTSE-100(英国富时100指数)表现最好的个股。

但在风光一片大好之时，一贯重视风险管控的李嘉诚和霍建宁，却提前自己吓自己，在风和日丽下思考如果暴风雨来临，将如何应对？

“我看到三个现象∶1、话音服务越来越普及，增长速度虽然很快，但行业竞争太大，使到边际利润可能减低；2、数据传送服务的比重越来越大，增长速度的百分率比话音要高很多；3、在科技通讯股热潮的推动下，流动通讯公司的市场价值已达到颠峰。”李嘉诚在一次演讲中回忆。

还有一个巨大的压力是，Orange虽然是第三大，但也几乎只能是第三大，而且日子越来越不好过。

欧洲的前两大电讯巨头英国沃达丰集团和德国曼内斯曼集团都已把英国市场作为必争之地，而且为了争夺龙头地位打得不可开交。而所谓老大和老二干架最后把小三干死了的案例，在古往今来的商战中，也都是屡见不鲜的事。

后面的形势不容乐观啊，但李嘉诚从来不是那种坐等失败的人，他在危险中寻觅并创造着机会。

一场载入史册的经典商战也因此诞生。

善于打破常规，另辟蹊径的霍建宁跟李嘉诚一起，看到Orange作为第三的不足，也看到Orange作为第三的独特价值——沃达丰与曼内斯曼，谁能买下Orange，谁就可以成为真正的老大，如能激发两家竞买Orange，一定能卖个好价钱。

沿袭这个思路，李嘉诚与霍建宁相对一笑，决定赶紧把水搅浑，然后择机套利走人。

一场老大和老二干架可能干死老三的对战，旋即被成功扭转到河蚌相争，渔翁得利的新局面。

口风刚吹出去，原本被动的霍建宁很快就成为沃达丰与曼内斯曼抢着约见的人，而“渔翁”李嘉诚则授予霍建宁足够权利，让他及团队全权负责此交易。

1999年10月21日，李嘉诚在香港兴高采烈地宣布：“和黄”与曼内斯曼经过一周的谈判，最后达成协议：“和黄”将以1130亿港元的价格向曼内斯曼出售44.8l%的Orange电讯公司股份，曼内斯曼将分别以折合220亿港元的现金、220亿港元的欧元3年期票据，及1184万股曼内斯曼的新股支付“和黄”。

当初，“和黄”组建Orange的投资不超过100亿港币，而且还通过上市收回了相当的本金。这意味着，这一笔交易，“和黄”便获得了超过千亿港币的净利润。消息传出，全球资本市场都炸锅了。

而这还不是赢家的全部战绩。

就在曼内斯曼收购Orange不到半年，2000年2月，在家门口丢到Orange的沃达丰咽不下这口气，直接把曼内斯曼给合并了，并以将近2000亿美元的交易金额写下人类商业史上最大的并购案。因为这个合并带来的溢价效应，曼内斯曼付给“和黄”的1184万又再大幅增值超过500亿港币。

只用5年左右的时间，就将一项原本陷入困局而且规模不大的业务，变成了香港开埠以来最高盈利纪录的大买卖。经此大战，霍建宁在李嘉诚心中的地位再也无人可以替代。

而随后发生的另一项“不交易”，则让霍建宁对李嘉诚的洞见观瞻和决策智慧，更加佩服到五体投地。

完成这个大交易不到1年的2000年8月，霍建宁曾领衔6家国际财团并亲自坐镇伦敦指挥，计划以450亿美元的代价竞投德国3G营业执照，但在最后时刻，李嘉诚从香港打来电话让他退出了，还让他将手上持有的欧洲电讯业务股份统统转让别人。

得到消息的国际财经媒体纷纷质疑李嘉诚的决定，声称这将让“和黄”彻底失去成为国际电讯巨头的可能性，美国《纽约时报》更直接感叹“超人失去威力了吗？”霍建宁也一度没完全懂得李嘉诚，虽然他毫不犹豫而愉快地执行了李嘉诚的决定。

但此后的发展证明，买卖这块姜，还是老板的辣。

在此交易之后，已经跌了几个月的科网泡沫继续狂破，获得了该牌照的电讯巨头因此股价大跌，而刚刚一笔交易赚到上千亿净利润的李嘉诚，却以主动“认怂”让“和黄”成功逃过大劫。

更重要的事，“和黄”并未因此丧失电讯业务的机会。当3G技术逐渐普及，准入标准亦相应降低后，此前“认怂”的李嘉诚和霍建宁又回来了，大手笔以更低成本大胆大规模布局……

至今，“长和系”还在不断扩张其电讯业务。

在李嘉诚近年的“抄底欧洲”中，以及“长江和记”的大重组中，霍建宁同样扮演着关键角色，并对这些计划的成功作出了堪称居功至伟的贡献。

但真正让霍建宁赢得李嘉诚如此信任和倚重的，远远不只是他的才华和功劳。劳苦功高，战绩彪炳的霍建宁为人低调、内敛，从不以功臣自居，更无论有任何的僭越之行。他鞠躬尽瘁地服务李嘉诚家族与“长和系”，毫无保留地贡献自己的才智，也几十年如一日保持着李嘉诚的绝对尊敬与忠诚。

一周工作7天，视办公室为家，几乎没有假期，是霍建宁的工作，也是他的生活。1987年收购“赫斯基”时，正逢他的婚期，但他“拉锯”谈判超过11个小时把事情落听后，才在最后一刻才返港结婚。

1999年出售Orange，他带病连战数日，但即便一场交易千亿利润，他依然连递电话给李嘉诚，都是毕恭毕敬地双手奉上，从来不会像有些经理人那样对老板“不用客气”，甚至是大不敬。

有李嘉诚在，霍建宁从不会抢镜出位。没有李嘉诚在，他也从不张扬自己，无论外界如何夸赞，成绩始终都是李先生，是“长和系”全体同仁的努力。

有功从不自居，但若有难，霍建宁总是一马当先，护主心切。商场竞争矛盾冲突不可避免，几十年来，“和黄”的矛盾霍建宁都主动冲在一线独立面对，绝少拉老板出来擦屁股或者让老板趟浑水。

主公不便说的，他主动去说；主公不便争的，他主动去争；有事儿来，他主动替主公挡。更重要的，他懂主公，知道主公希望他说什么，争什么，挡什么。这些，似乎没有人比霍建宁拿捏得更好。

2002年，香港基建大王胡应湘联合几大财团提议自筹资金兴建港珠澳大桥，因为该一项目将对“和黄”港口业务造成威胁，李嘉诚从内心反对，但他注重形象，只是淡淡说了句：如果建桥方便人的往来，是一件好事，但对于货物运输，却要考虑。

得知消息的霍建宁当时人在意大利，但依然当即以电话会议的方式召开记者会，甚至直接炮轰胡应湘：“胡先生提出要兴建大桥，他赚到钱，我会恭喜他。不过，请你别影响到别人，这会害死人的。”

2014年，香港特区政府有意采纳向内地南方电网买电的建议，如果计划成行，这将影响到“长和”在香港的电力业务，霍建宁又站出来强烈反对，并建议政府支持“长和”的电力发展计划。

在香港“占中”期间，一些人把矛头对准李嘉诚，霍建宁更直接与活动组织者短兵相接，批评对方扭曲事实，以“文革”式的手法抹黑公司管理层。

在英国，霍建宁还曾为了“和黄”的电讯业务，直接喊话李嘉诚的老熟人英国首相卡梅伦，声称如果英国政府不能在拍卖4G频谱时对“和黄”特别照顾，公司将停止在当地的电讯投资，甚至全面撤出当地。

跟随李嘉诚以来，霍建宁始终紧紧维护李嘉诚的形象和声誉，包括李嘉诚说过的话、表过的态，他都会牢牢记在心里，及时替他去圆满。

2005年，李嘉诚曾一时兴起，来了个神预测——集团的全球3G用户“在45天内一定可以突破1000万。”话音一落，有人质疑，但事情很快过去了。

然而，当听者都已忘记这件事的第45天，霍建宁几乎是掐着点地令“和黄”对外发布了消息：公司的全球3G用户人数已成功突破1000万。

霍建宁的忠诚来自于他的品德，他对李嘉诚的感恩，更来自于李嘉诚的领袖魅力。李嘉诚曾多次谈到，要做领袖，而不是做老板——

“领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。”

在很多人看来，霍建宁就是个打工的，也只是个打工的，但李嘉诚却从来都不以“打工的”来看待和定义他，也没让他感到过自己的“渺小”。

霍建宁进入李嘉诚的视线，来自他的老上司马世民的推荐。马世民回忆，他在一次日本公干中，发现霍建宁不但在财务处理上表现卓越，而且还是出色的谈判高手，所以回来就向李嘉诚作了推荐。

不久，李嘉诚就将方才30来岁的霍建宁提拔为“和黄”执行董事重点栽培，这在当时的香港大财团是绝少有的。霍建宁出任“和黄”总经理后，李嘉诚更给了他绝非一般老板可以给予的支持和信任。

出售Orange的关键时刻，几乎在惊心动魄中度过每一天的李嘉诚，除了明确大方向并不断提醒已经忙到病的霍建宁注意身体，没有给霍建宁任何压力和质疑，几十几百亿的价码也都由霍建宁相机行事。虽然交易尾声时，他已睡觉都把手机放在床边调到最大音量，生怕错过霍建宁汇报过来的消息。