如何进行合理有效的分权一直是管理学者和企业家研究的课题,按照经典的管理学理论,分权有两种主要形式:一种是制度性分权,另一种是工作授权。工作授权是主管将职权或职责授给某位部属负担,并责令其负责管理性或事务性工作,有不少管理学者将授权形容为一门管理的艺术。管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中谈到:管理者应该把精力和时间投入到与自己的关键职责相关的重要工作上,而把那些与自己的关键职责关系不大的工作“交付”给下属。


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文/MBA智库(ID:mbalib)

作者/九公子


上世纪50-60年代,伊恩·戈登基于大公司面临的等级制度弊端和管理效率低下问题提出了“授权”,可见授权的目的是为了减少中间管理层次、简化办事程序、提高办事效率。在实际管理中,存在一些授权陷阱,一旦落入不仅不能达到目的,还可能带来管理“灾难”。那么,究竟有哪些授权陷阱需要管理者们提高警觉呢?


1、不了解下属

所托非人是授权的大忌,十个下属十个样,有的工作起来利落迅速,有的则小心谨慎;有的擅长应付人际交往,有的则习惯默默做事......想要授权有效,就要先了解下属的特点。


领导者有一个非常大的挑战,就是选择适合的人放置在适合的位置上。当对下属们有了明确的认识之后,才能够准确妥善地分配工作。例如一件重要又紧急的工作,可以先交给动作迅速的职员办理,再由谨慎认真的员工进行最后审核,以求得快速无误。


2、反向授权

下级把自己所承担的责权返还给上级的行为称为反向授权。授予权责在正常情况下都为单向的,即由上至下流动,如果出现逆向就属于非正常授权,企业管理应尽可能避免。


每一个员工都有自己职权范围内的工作问题与矛盾,需要由他们自行处理。如果员工将这些事务推给上级,会使得上级的工作处于被动,同时也容易滋生企业员工懒散依赖心理,最终只可能造成上下级都面临失职的情况。


3、越级授权

越级授权最有可能导致的问题就是授权工作在不同层级重复出现,这极容易造成被授予者的权力比中间领导层大,被授予者无意中获得了与中间领导层对抗的权力,导致工作秩序发生紊乱,这在正式的公司制度中是坚决不被允许的。


领导者须时刻谨记不要越级授权,并及时在组织内部通报授权决定。越级授权容易扼杀中间领导层的劳动积极性,他们可能会认为自己已经不再受组织重视,产生争权夺利的后果。防止越级授权的根本做法是下放决策权,逐级授权,使每一层级的领导者只接受直接上级的授权,也只向自己的直接下属授权。


4、重复授权

重复授权简单来说,就是一件事情同时有多个人被授权去执行,这明显是非常浪费组织资源的行为,这常发生在多头领导的组织。


授权要提高效率,就不能很多人都被要求去干同一件事情,而是每一个执行具体任务的组织成员只接受一个人的领导和管理。重复授权极容易引起工作混乱,也容易引起职员间的不良竞争。


5、多头授权

多头授权的直接起因就是多头领导,多头领导是一种由于组织结构设置不合理导致一个下级同时接受多个上级领导的现象。


多头领导在现实组织结构设计中有时也事出无奈,一方面是下面部门人员素质不够造成不能独立开展工作、需要其上级部门协助管理和指导推进,另一方面是出于管理监督、相互制衡的需要。但企业仍要尽可能用之以专,决不能一职几任,职责不明,互相推诿,互相掣肘,造成内耗。


6、授权失控

授权失控通常有两重含义:一是权力授出后,领导者对下属没有约束力,也没有对任务授予进行修改的权力;二是下级逐渐不听上级的领导,自己做主滥用上司的职权。

在授权下属的同时,领导者还需要建立一种适当控制手段,即发生什么差错时能立刻采取补救措施,包括:


(1)确信下属是训练有素的,称职的,能干好你安排给他的工作;

(2)一步步逐渐地给他责权,而非一次性授权;

(3)当他进行新的工作时,纠正他的错误,表扬他的成就;

(4)在关键的时候能马上制止任何可能出现的严重错误。


7、弃权

领导者拥有的决策权、奖惩权、监督权在任何时候都不能放弃。放弃了这些权力就相当于对领导权责的放弃。领导者要明白事不躬亲不是放手不管,拱手让权。


 一些领导者因担心授权他人会危及他的职权,事无巨细都要自己揽起来,实际上却是费力不讨好。聪明的领导者,会知道如何授权他人并仍保持控制,即避免在细节问题上耗费精力,又不影响最终效果。



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作者:佚名
来源:MBA智库