从小米到乐视，再到海尔，一个个企业正在打破原有的业务疆界，开始向全新的业务领域进发，并谓之“生态圈”。

但究竟什么是生态圈，这个发展中的事物有着千人千面的解释。中欧国际工商学院战略学副教授陈威如认为，学界在其中的使命就是化繁为简，找到事物的本质。

简单说来，生态圈只是场景，垂直价值链整合以及平台模式是其搭建方法。需要说明的一点是，目前人们常将垂直混淆为细分（specializaton），相对于综合电商，只做医药的称为“垂直”电商，但此处的垂直是指垂直链条的整合模式（vertical integration）。

垂直价值链类似于层级组织的模式，不能越界，不能跨级。在Wintel联盟（微软与英特尔的合作）的时代，整个产业链采用线性模式。类似于层级组织中由最高领导人依次向下发号施令那般，微软与英特尔是整个链条中最强的一环，由其来主导、控制整个价值链的分工。其中的一些代工厂接单生产不承担风险但只能赚取微薄利润。

但近年来，这一模式日渐式微，一是Wintel联盟的模式不能为价值链上的各厂商创造更高的价值，技术发展方向不适合这个时代，二是靠自身的能力已经没有办法调动价值链上各厂商的积极性。“这一模式也能搭建生态圈，但前提是能够找到周边的资源方，愿意以一种被动的或是不承担风险赚取微薄利润的方式来参与。”陈威如解释说。

平台模式则更像现代去层级化的网状组织管理架构。在平等的基础上，各利益方需要明确彼此的权责利，实现“三化”，即去中心化、去边界化、去中间化。“这是新时代的结盟关系。”

“去中心化”的意思是赋能伙伴共担风险，带动生态圈的健康成长；“去边界化”是指消融和瓦解产业边界；“去中间化”则让资源方与最终消费者对接，把屏蔽上下游关系的中间角色弱化。

以“去中间化”的模式为例，淘宝是典型代表。淘宝自己没有采购，不做价值判断，依靠的是800万商家自己寻找到消费者的痛点，提供解决方案，淘宝在中间不做任何信息屏蔽，帮助人们更快连接。

相对而言，专业零售商如京东的直采模式需要依靠聘用优秀的采购人员来保持对消费者需求的灵敏度，但毕竟人力有限，很难侦测到全体消费者的需求，在某种程度上屏蔽了供需双方的诉求，创新的瓶颈将取决于公司的组织能力。

从实际结果来看，阿里系在中国电商的市场份额中占到近80%，京东尽管物流好、服务好，也只有约15%的市场占有率。“这表明在互联网综合电商的层面，分布式的结构给予平台上商家自主创新的能力，适合多元化的消费市场。”陈威如说。

生态圈搭建有方法

生态圈的存在将改变未来的竞争格局。也许不再是企业与企业的竞争，而是生态圈与生态圈的竞争，这中间你中有我，我中有你，既有生态圈之间的优胜劣汰，也有生态圈内部物种之间的竞合。

因此，在考虑搭建一个稳固的生态圈时，需要考虑这三大方向。

方向一：造物

即决定生态圈中需要哪些物种。自然界中有人、动物、植物、细菌……企业也需要做同样的思考，引入哪些供应商，服务商。“小米和乐视在不断引入各种软硬件供应商，它们在找寻生态圈的入口，也在抢生态圈中重要的物种。选择什么样的物种取决于预见未来的前瞻能力和落地执行的能力。”

方向二：关系设计

生态圈中也要设计食物链的竞合关系。在关系设计中，最为关键的是界定清楚盟主与周边利益相关方的关系，以及利益相关方采取的是何种共生或寄生的关系。这其中，盟主可以决定是采用垂直价值链还是采用平台的模式来搭建生态圈。

生态圈起源于全新的行业还是传统的行业会直接影响到利益关系的设计，如果是从旧有行业发展而来，势必要打破原有的利益格局，遇到的阻力非同小可。

阿里巴巴在电商领域建立了一个全新的生态圈，但是当阿里进入传统的金融和物流行业时，遇到了切分原有利益集团蛋糕的困境，因此推动的难度要大很多。

同样，乐视在擅长的影视领域表现出色，但进入电视机行业时就在重整传统的电视生态圈。卖电视机不赚钱，赚钱的是后面的内容和服务，因此需要对传统行业进行重新定义。乐视进入的汽车产业也需要解决一些问题，究竟是像特斯拉那样卖汽车赚钱，还是像影视板块那样以内容、服务等其他模式赚钱，这些都是在探索中的问题。

“在利益分配中，平台模式与垂直价值链的区别在于，后者看上下游谁有谈判力量，而前者则多边协商看谁贡献多谁获得最大的利润，价值创造的思考常常重于利益获取的思考。”陈威如说。

因此，平台模式在初始阶段往往发起方不赚钱，而是先让合作方赚钱，只有合作方越聚越多，这一生态圈才具有价值，也能让平台增值。对此，小米的模式是以基金投资占小股的方式，让当事人做主角来经营，自己做导流者和推动者的角色，以期做大平台。

方向三：演化路径设计

“简单来说，在建生态圈之初就要考虑是先做自营（头牌）还是先做平台。”陈威如说。在生态圈中，利益相关方彼此是共生、竞合的食物链关系。垂直自营的角色像是其他物种的重要供给者，平台则像是做物种之间的联结和匹配。

京东在发展中先由自营出发，逐渐向第三方开放平台，好处是品质可控，缺点是份额不能做大。阿里则是先做平台，去边界化、去中心化、去中间化，但是在平台生态圈壮大的同时，又建立了自营的“天猫超市”，向垂直模式进发。“在这个过程中，也许天猫超市能够做成平台中的‘头牌’（垂直），成为‘头牌’就有机会成为‘盟主’。”陈威如说，“有了这一经验方法，再开发其他圈层就游刃有余了，两者在一定条件下可以相互转化。”

生态圈概念在组织内部的应用

生态圈的概念不仅可以应用于企业合作，组织内部如果利用妥当，也将创造不一样的生机。从海尔所做的变革来看，打破层级制，在组织内部的平台上设有维修人员抢单机制，采用的不是行政命令，而是抢单的市场机制，谁的维修得到的客户反馈好，就有机会赢得下一单，从而实现优胜劣汰。

同理，韩都衣舍三人组的内部竞争机制也是在平台上发挥各团队的实力，由消费者来决定团队的去留和员工的薪酬，而非由上级决定员工的升迁。

“正所谓一法通万法通。”生态圈古已有之，人类的组织形式在不同物质资料和技术的条件下不断发生演变，直到互联网发展的今天，人类又像是回到了“道法自然”的境界中。

Tips：生态圈里谁更重要？

关系设计源于对人性和其利益关系的理解，要有驱动别人合作的能力。因此在文化价值观上要有情怀和胸怀。有情怀才能够长久坚持，有胸怀才能够让利共赢。

在生态圈中，大家在合作的过程中彼此的贡献率如何计算，是脑重要还是手重要，如何保证公平分配是比较棘手的。一是难在大家都重要，因此，从设计者或是盟主的角度有没有办法体现优先顺序的原则；二是难在有时合作企业现在贡献多，将来没贡献，也有合作企业反之，当出现这种情境时需要考虑如何去平衡各方的利益分配。

注：原文标题为《生态圈里的“道法自然”》