经理人分享：

1. 企业要做成一个生态系统，而不是一个帝国，从传统时代的单边市场变成双边市场。

2. 所有的企业只有两种结局：它杀死亡，或者，自杀重生。

3. 现在的市场已经从CRM（客户关系管理）变成了VRM（供应商关系管理），用户决定了产品的价值和企业的发展。

4. 每个人都可以成为人才，人人都是自己的CEO。让员工成为创业者，而不是执行者。

5. “群龙无首，天下治也”，每个人都是龙，每个人都会把自己的工作做到极致，从而各司其职，发挥自己的能力和作用。

推荐语：12月7日，在世界智能制造大会上，海尔集团董事局主席张瑞敏深度介绍了海尔的互联网思维管理模式，分享了很多前沿模式创新的理念与实操方案。在他看来，现在企业最大的挑战就是，可不可以“自杀”变成一个互联网公司，凤凰涅槃再重生一次。

智能制造绝不仅仅简单地搞一个智能制造的设备，搞一个无人工厂，搞一个智能化的产品，它是一个体系，一个系统。因此海尔必须要搞一个适应互联网时代的管理模式，或者说颠覆原来的商业模式，否则你就没有办法去搞这个智能制造。

首先，这个管理模式，是互联网思维颠覆了传统的管理模式，不应该是完全按照过去经典的管理模式，而应该探索互联网时代的管理模式。其次，海尔在探索的“人单合一”管理模式中，人就是员工，单就是用户的需求，不是狭义的定单。“人单合一”就是把员工和用户结合到一起。第三点，这个模式，要体现它的实用性，必须变成国际化，管理模式中国从引进到输出，现在我们在想怎么样把我们自己的管理模式再输出到国外去，变成一种国际化。

传统管理模式必须要被颠覆，因为传统的管理模式，差不多有100多年的时间，主要由谁奠基？就是古典管理模式的先驱，第一位就是科学管理之父泰勒，第二位是组织理论之父，马克思韦伯，这是德国人。第三个是法国人，法约尔，提出一般管理的理论。

现在这三个人的理论都要被颠覆。泰勒的科学管理理论，其实简单地说就是今天大家还用的生产线，流水线就是大规模的制造，而最早得益的就是福特汽车。福特汽车因为用了流水线，而把当时在美国卖4千美金一辆的汽车变成了500美金，最低的时候，变到了300多美金，所以这就是流水线带给人类的福音。但是现在，流水线一定会被大规模定制所颠覆。

第二个就是马克思韦伯，他提出来的组织就是科层制，也叫官僚制，这是现在还在用的金字塔组织结构。但是互联网带来的是去中心化和去中介化，不要中心和中介了，还要这个企业的科层制干嘛呢？所以这个一定会被颠覆。

第三个就是这个法约尔的一般管理理论，一般管理理论就是各个职能管理部门，现在互联网时代的企业一定是自组织而不是他组织，既然是自我成立的组织，还要这个职能部门干什么呢？所以这些一定会被颠覆掉。

管理学之父德鲁克曾说过，互联网消除了距离，这是它最大的影响。其实互联网带给我们最大的挑战，就是零距离。因为零距离，所以现在传统管理理论的基础就不会存在，传统管理理论的基础是什么呢？就是国富论，亚当斯密的国富论提出来的分工论，分工理论带来了传统的管理理论。

那现在应该怎么做？你应该颠覆这个传统的经典理论，这是美国人詹姆斯·卡斯（James P. Carse），写了一本书《有限与无限的游戏》，这本书是1987年出版的，30年经久不衰，这个书里面有一句话说，世界上的游戏一共有两种，一种叫有限的游戏，一种叫无限的游戏。

在互联网时代，我们就应该与这个界限游戏，与传统管理的界限游戏。所以海尔就是“人单合一”的模式，是05年9月20号提出来，到今天已经是11年的时间。中间进行了多次的试错，进行了多方位探索。

目前在哈佛商学院将海尔的管理模式写成了一个案例，去年被哈佛商学院评为最受师生欢迎的案例。2016年11月，在第八届德鲁克论坛上，美国的管理学家加里·哈默尔在会议上分享了海尔的这个模式并表示：第一，这个模式可以解决欧洲企业的官僚主义问题，解决欧洲企业的大企业病，第二，这个模式很有可能会成为下一个社会模式。

其实去年，我到维也纳参加了第七届的德鲁克论坛，去年我讲的时候，很多的欧洲的企业家都认为这不可能，如果把企业的管理者都取消掉了，那企业怎么管理？但是今年他们都接受了这个概念。

“人单合一”模式：体现了互联网思维的管理模式

为什么说人单合一模式体现了互联网时代的思维模式呢？主要有以下五个方面：

一、颠覆战略

从战略上，人单合一它体现的是完全和原来的传统的思维不一样了，传统的思维就是组织一定是封闭的，而人单合一的思维，就是组织一定是网络的一个节点。

就是如果把企业比做是一台电脑，一台电脑，如果不联网，这台电脑一事无成，如果联到互联网，他无所不能，企业今天也是这样，你也像电脑一样，如果你不入网，你不融入里面去，你什么都不是，你如果融入到里面去，你可以得到各种资源，所以企业一定应该是互联网的一个节点，而不应该是一个孤立的系统。

第二，企业要做成一个生态系统，而不要做成一个帝国，过去我们企业的目标是做大做强，要做成一个帝国，但是做成帝国，你就会封闭起来，其实非常危险，过去有一句话“大到不能倒”，现在应该改一下叫“大到容易倒”，柯达和诺基亚都非常大，说倒瞬间就倒掉了。

因为你必须和互联网联在一起，现在要从传统时代的单边市场变成双边市场，或者多边市场，传统时代，他是单边市场，我给你钱，你给我货，完了，谁和谁也没有关系了。

但是，互联网时代，它一定是一个平台，它是多边市场，或者双边市场，这个是由获得诺贝尔奖的法国人让·梯若尔（Jean Tirole）提出来的，在这个平台上有各种资源，各种力量，互相来交互，互相来产生更大的价值，比方说，电商，电商就是一个双面平台，因为你就是一个平台嘛，平台上有双边的，买方和卖方互相来交互。

谁如果不能在互联网做起一个平台，你的企业很难生存。所以我们自己就把我们企业里边一万多名管理者，中层管理者去掉，那么这个组织就没有这个管理者了，这个组织变成一个网络化的组织，就是变成三种人，第一种人叫平台族，在这个平台上有多少的创业的团队，第二类人叫小微，就是每一个的创业团队。第三类人叫做创客，这三类人没有什么上下级的关系，他们只有在网络上获取更多的资源来创业。

二、开放组织

被称为管理之父的德鲁克说，企业25年内一定会消亡。

企业一定会消亡，但是，组织不会消亡，那么所有的企业，它的形态就改变成一个网络化的组织。凯文·凯利有一些话和书非常值得看，比如《失控》，理念完全就是颠覆的，还有《必然》，我引用他的一句话叫技术元素，他说所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。

所有的公司，因为你都是封闭的，你迟早会死掉，但是所有的城市，为什么近乎不朽呢？因为所有的城市都是开放的，都是一个生态系统，一条商业街，商店可能会倒闭，但是新的商店会来开张。所有的企业其实就是两种结局，一种结局，它杀死亡，第二种结局，自杀重生。

现在对所有的企业可能最大的挑战就是在这个时代，可不可以自杀，凤凰涅槃再重生一次？变成一个互联网的公司？

三、建立互联工厂

我们现在都是学习，一个是德国的工业4.0，一个是美国的先进制造业，但是我们自己有开创了一个，我们叫COSMO体系，这个COSMO最大的不同，就是以用户的个性化体验为中心来做，而不仅仅是一些智能的设备。

美国的管理大家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）提出来，互联网时代变革的两个支柱，一个支柱叫N=1，一个支柱叫R=G。

N就是用户市场，每一个用户市场，无限大，但是它取决于你能不能满足每一个人的个性化需求。所以这就是N=1，R=G，R就是资源，G就是全球的，你的资源不是靠你自己，而是靠来自于全球的资源，你能不能整合全球的资源。

我们现在搞了8个互联工厂，很重要的一个原因，就不仅仅是一个自动化工厂，因为我认为自动化，不可能真正地解决和用户互联的问题，因为它在三个方面的不同，一个是在传统的工厂体系是大规模制造的高效率，大规模制造给我们带来的就是高效率。

但是，我们的互联网工厂是大规模定制。这个生产线要下去的产品，他应该知道是要给谁的。现在我们企业生产的产品，一定是到仓库的，如果你从到仓库变成到用户，这个应该就叫互联工厂，第二个就是市场，一定是体验迭代的产销者。他既是消费者，也是参与你制造的。

你比方说我们生产的这个烤箱，本来就是一台烤箱卖出去了，现在一台烤箱出去之后，更重要的是要看那些消费者，他们参与提出建议，这就是共同成长。电商对实体店颠覆力很大，但仍然是用户自己找产品，我能不能按照你的需求给你提供呢？这是非常大的不同。

第三个就是方向上，传统工厂的体系，它是一个零合博弈，我这个工厂，只要我的利益最大化就可以，至于你赚不赚钱我不管，所有的供应商来了，很简单，谁价格低我就要谁的，这是一个零合博弈的体系，我们现在是一个生态系统，所有在上面的各方，你都可以贡献自己的力量，只要创造了价值你就有更大的利益，所以这个应该是一个可持续的。

四、改革薪酬

我认为所有的企业不管中国企业，外国企业，薪酬就是驱动力。薪酬的导向就决定了人的方向。现在的企业就是企业定薪，我也看到外国大公司，包括美国的大公司，他们叫做宽带薪酬，非常复杂的一个体系。

给你每一个人来定薪，我们现在改成用户付薪，你给用户创造价值的多少，决定了你的薪酬，企业不会给你付薪，我们有一些小微，他直接提出一个“0030”机制，0底薪，0费用，30就是超支分享有30%作为风险基金，如果你不能创造用户价值，你必须离开，没有工厂一定要养着你。

今年获得诺贝尔经济学奖的奥利弗·哈特提出一个很重要的理论，叫不完全契约理论，当然今年获得诺贝尔经济学奖的是两个人，一个是哈特，另外一个是和他完全相对的，完全契约理论。

我们先看这个不完全契约理论，他有一个书《企业、合同与财务结构》，这是不完全契约理论的经典著作，他里面提到一段：经济文献出现了一个委托代理理论分支，现在的薪酬，我们都是学美国的，叫委托代理激励机制。

就是我们通常所说的金手铐，你给我期权，我必须完成交给市场的利润，我这个期权就可以变现，这就是委托代理，委托人就是股东，代理人就是职业经理人，他说这个理论，做了，应该是不错，但是他没有解决企业边界的决定因素的基本问题。就是剩余收入和剩余控制权，简单说就是剩余分享权和剩余的产权，这两者不能一一对应，那些主要的高管有委托激励的金手铐铐在那儿，但是大量的几万人的员工，他个人的超出的价值和他应该得的收入对应不起来。

那么他只能拿到一个固定薪或者嘉奖薪，而我们则是，你个人应该得多少，跟你多创造的价值完全对应起来。现在的市场从CRM变成了VRM，所谓的CRM就是客户关系管理，一定是企业管理客户，这就是我们很多企业，大家都在做的CRM管理，但是现在变成VRM管理了，VRM管理就是供应商关系管理，而供应商关系管理是供应商、用户、管理企业，其实在电商平台上你就看得很清楚，不是你说这个东西要卖到什么程度，或者你说要什么钱，而是用户决定你，用户都不点击你，你什么都不是。你如果不能够变成让超支收入和每一个人的薪酬一一对应起来，就没有人关注这个市场。

五、创新损益表

其实传统的损益表，每一个企业都有三张报表，一个是资产负债表，一个是现金流量表，再一个就是损益表，传统的损益表很简单，最上面的是收入，然后下面是成本，再下面是费用，减去之后就是利润。这就是传统的损益表。

但是我们把它改成一个供应宗旨表，在这个供应宗旨表里面不仅有产品收入，还有用户资源带来的收入，这个我们把它叫做生态收入，就是硬的收入和软的收入都有，其实就要求企业不仅仅做产品，更应该是做用户。

我们提出来之后，我们就找到了发明这个损益表的美国的管理会计协会企业里头，我认为管理会计非常重要，因为所有的企业就是两类会计，第一类叫财务会计，第二类叫管理会计，财务会计也叫报表会计，你每一个月的报表，那就是财务会计。

但是管理会计叫决策会计，必须是管理你企业的未来，因此我们找到美国的管理会计协会，我说你看我们搞这么一个表，我们为了互联网时代搞的，你们觉得怎么样？他们说，我们正是要搞这么一个表，但是现在找不到一个实践当中来操作的。

所以他们讲的是很好，我们可以共同来搞，现在有美国的管理会计协会，海尔，还有北京大学，三方联合想办法把它做成一个传统传统损益表一样能够在互联网时代能够适应的财务报表。

我们希望能够扩大这个边际收益，传统的管理理论有一个固定的定律，就是边际收益递减，所有的产品，今天赚一百块，过几天变九十块，再过几天变八十块，没有办法，随着批量的增加，单件价格下降，如果你从产品扩展到用户，有用户的资源之后，你可以实现边际收益递增，这个真的是可以颠覆传统的一个定律。

我们希望抓住工业革命以来第三次划时代变革的机遇。工业革命以来，企业有两次划时代的变革，第一次就是福特汽车，福特汽车通过流水线，让汽车变成每一个工人家庭都可以买得起的东西，而不是一个奢侈品，这就是福特汽车通过流水线，给整个工业带来非常大的变革。

第二次就是丰田，丰田的精益管理使用户享受到，不仅是价钱不高，而且这个可以满足我的各种需求。另外，它这个及时供应，也保证了供货的需求，能够得到更好的满足。所以现在我们希望能不能产生第三次的划时代的变革机遇，也就是物联网，因为通过物联网，给用户创造更好的体验。

通过软件的收入增加了很多，比方说我们现在的电器，把它叫做先是从电器要变成网器，再从网器变成网站。现在的冰箱不应该成为一个储存食物的柜子，而应该连接到各种有机食品，这个连接到各种有机食品之后，各种资源都会上到这个网上来。因此它会贡献更多的利润，这些利润可以使冰箱本身的硬件免费，或者降低费用。

另外这些网器之间互相连接起来，连接起来之后，我可以变成一个网站，更多的用户在上面，不是讨论这个产品怎么降价，而是讨论这个产品给我创造一个更好的体验。其实说到家，这个物联网，第三次划时代变革就是物联网，而物联网是不是能够让用户真正参与进来，并且得到更好的体验？

国际上提出物联网到今天已是17年的时间，但没有引爆，因为大家更多地注重了产品的智能件，而没有人关注连接件，没有人机的交互，因为所有的产品就是三类件，第一类叫物理件，大家可以看得见的，第二块就是里面的芯片，更重要的就是连接件，就是怎样让人机交互起来，没有人机交互什么都不是。

所以十七年没有引爆，但是国际上现在预测可能会在2019年引爆，所以企业应该抓住这个机遇，“弯道超车”这个说法我觉得并不太妥当，弯道怎么能超车呢？我觉得应该叫换道超车，弯道超车本来那个道是传统管理，人家就在那个道上，那个道就是名牌。

我们创造不了名牌，我们中国企业就是给名牌代工，但是现在我们能不能创造一个平台呢？我们通过这个互联网创造平台，换一个互联网道，我们可以跑到前面去，企业可能就是两点，第一个，传统企业的企业就是以名牌为竞争力，要么是名牌企业，要么就是名牌企业的代工企业。互联网时代，你要么是拥有平台，要么你是被平台拥有的企业。所以这个在互联网时代，做出一个有竞争的平台非常关键。

这里举了一个例子，我们搞了一个游戏本的笔记本电脑，叫雷神，这是三个小伙子，这三个小伙子都是80后，有一个85后，非常年轻，我们第一类就是三自，自创业，自组织，自驱动。

自创业，就是你能不能发现市场的难题，市场的难题就是创业的课题，他们在市场上发现几万条，人家对这个游戏本不满的，大概3万多条对游戏本不满的意见，把这个意见集中起来来解决它。集中起来是一个非常大的市场，然后他就变成自组织，你自己在网上整合相关的资源，他一下子找了很多世界一流的笔记本电脑的生产商，这些生产商生产得很好，他们就说，有这么多硬件，如果你能解决了，这是非常大的市场，这些生产商都围过来了。

没有企业的组织他们自己也过来了，那么要求自驱动，就是你没有风投来投资你，你必须减算，如果有风头投资你你必须跟投，他们这个组织成立2年半，他们没有多长时间就有风投，现在他们已经有跟投1千万，这个完全就是个人的利益和风险，与这个组织完全融合在一起，这不是你去要求他必须怎么干，他会干得更努力，更认真。

更重要的是，我们有一个第二曲线，他们觉得我这个笔记本已经在硬件上到了抛物线的顶端了，就要找第二曲线，第二曲线就是在网上的电竞的游戏体系，从硬件再到软件这么一弄，那些风投觉得它价值更高，因此估值更高，他们现在正在准备IPO。

从引进到输出：“人单合一”国际化的“沙拉”模式

今年6月份美国《财富》杂志记者采访我，说你们收购了美国GE，家电，你们要派多少人来？我说我们所有的国外的收购，都没有派人去，我们把它叫做一个沙拉模式，就像西餐的沙拉一样，沙拉里头有各种各样不同的蔬菜，但是它的沙拉酱是统一的，就是我们的这种“人单合一”就是沙拉酱，这是统一的。但是各种文化，各个国家文化都可以保留，没有必要改变那个文化。

比方我们前些年我们兼并了三洋的家电，兼并的时候，他们已经连续几年亏损了，兼并之后，就问他们一个问题，你亏损这么多年，谁来负这个责任呢？所有人都说没有责任，因为比方说研发的，他说我这个根据设计应用书来做的，完全符合设计应用书，制造说我完全符合营销的标准，营销说，他给我这个产品，我就出去卖卖不出去我没有办法，所有人都没有问题。所以这个跟人单合一要求不符合了。他是要每一个人联系在一起，我们改了，不是跟组织签合同，是跟市场签合同，把这个组织改成小微，日本人很难理解，我们做了半年多的工作他最后理解了，签了。

日本的文化就是团队文化，执行力非常强，我把执行力从上级变成执行市场的，马上不一样。这使我想起二战之后，美国的占领军，占领日本的总司令麦克阿瑟说过，日本有全世界最优秀的士兵，和全世界最糟糕的将军。你这个上级的指令为标准，这非常可怕，因为市场变化太快了，用户的市场需求，上级怎么知道呢？所以把这些上级都取消掉了，大家和他直接联系在一起了。

新西兰的斐雪派克（Fisher&Paykel）是新西兰最好的唯一的一个家电企业，我们把它收购，这家企业的技术非常高，他们在美国卖的超高端的产品价格很高，技术也很高，但是结果反而不盈利了，因为它完全以技术为中心，而不是以用户为中心，那怎么办？把他这个组织改变，他本来就是一个串联的组织，从研发制造到销售，现在变成并联的组织，你们都以用户为中心，你的研发必须要听用户的，必须按用户的要求来做，现在形成良性运转的轨道。

今年6月份我们56亿美金并购了美国的GE的家电，其中有一个高管问我，他说你今天把我们兼并了，你用什么办法来管理我们？

我当时给他的回答是，你的问题的定位有问题，我不是你的领导，我也不是你的上级，我是你的股东，这就是我对你的定位，你的上级和我的上级是同一个人，就是用户，而GE过去有顾客，但是没有用户，这两个定义就是顾客是匿名的，但是用户是交互的，是有名的，我说对我们对GE两家共同的挑战就是怎么样把GE那里头有大量的顾客资源，变成用户资源。

当然现在我们还在推进这个问题。GE现在一套非常完整的管理体系，但是它是线性的，但是我们现在需要非线性的，所谓线性的，一切问题出来，就按照轨道走就行了，但是非线性的是用户在变化，要跟着他变，这个非常难。

但其实现在中国的传统文化对中国适用互联网时代非常有利，牛津大学的丹娜•左哈尔教授提出量子管理学，来过海尔两次，说东方文化更适合互联网的管理，东方文化讲的是系统性，讲的是阴阳互补，阴阳对立的互补，而西方讲的是是元子论，西方在文艺复兴之后，他讲的是理性，而理性的基础就是原子，因此他会把一个物体分解到最基本的原子。

举个很简单的例子，就像中医和西医中医一定是辩证实质，固本清元，你可能胃疼，我认为你不是胃疼，是经络不通，但是西医，胃痛就是照着胃来，再不行就开刀割去算了。所以互联网恰恰就是一个非常大的系统，这个系统简单的说就是用户和企业一定要联到一起去，由此产生了，所有其他的相关人都应该变成一个有机的整体，而不是在那儿一个部门这儿一个部门的各自为政，这是不可能的。

最后用康德所说的“人是目的，不是工具。”作为结束语。每一个人，都可以成为人才，人人都是自己的CEO，每一个人都是人才，每一个人都会发挥他自己的价值，前提是，你能不能给他创造这个空间？你能不能给他创造这个平台？现在企业里头员工真的是工具，他只是执行者，而不是创业者，我们要让员工成为创业者，而不是执行者。

另外中国的易经当中也有一句，“群龙无首”，易经64卦，第一卦是乾卦，最高的境界就是群龙无首。“群龙无首，天下治也”，群龙无首，天下才能治，这个群龙无首不是没有人管，乱成一团，是指每一个人都是龙，每一个人都会把自己的工作做到极致，都会各司其职，发挥自己的能力和作用。

我们的中国企业，应该在全球的这一拨的颠覆当中，按照我们改革开放以来的这种精神，努力地走到前沿，争取做突破的领军者。谢谢。

注：原文标题为《世界智能制造大会原生态之张瑞敏（上、下）》，本文有删减。