从谷歌、微软、腾讯到法拉利、奔驰，从NASA到哈佛、牛津、沃顿，企业和院校机构都在用“认真玩”来提升自身管理能力。

当2040年来临的时候，活得很好的人应该是未来学家丹尼尔·平克所描述的那样：有品位，会讲故事，能跨界，有人味儿，会玩儿，而且有点自己的小追求。

同样，在2040年活得很好的企业应该是这样的：从理性到感性，会面对剧烈变化、不确定、复杂和模糊的未来，在认真玩耍中探索、适应和生存；从规划到创造，企业身份代替目标驱动。

美国传奇设计师查尔斯· 伊姆斯曾说“玩具不是看上去那样的稚嫩天真，玩耍和游戏是认真思考的前奏”；IDEO创始人戴维·凯利也说，玩耍和搭建模型是更好地认知世界的工具。

在商业环境中，我们认为“玩耍”的力量让企业更具有创造力、觉察力，以能更好地解决问题，做出更好的决策。从科技公司谷歌、微软、腾讯到著名汽车品牌公司法拉利、奔驰，从组织机构NASA、欧洲监事会到著名院校哈佛、牛津和沃顿，它们常常用“认真玩”的方法来提升自身能力。

“乐高认真玩”（英文称LEGOⓇ SERIOUS PLAYⓇ，下文简称LSP），是一种以乐高积木为媒介，成员平等参加，通过搭积木讲故事、团队进行一场有动力的对话从而获得认知和群体智慧的方法。

重新发现玩乐

正如孩子从身体的运动、过家家的社交性玩乐直至通向自我认知，玩耍的历程也贯穿企业的一生，从创业维艰到飞速发展，从变革转型到迎接挑战。以下5个关键词基本可以概括玩耍精神在企业中实践的思路。

关键词1：玩乐中的探索 

正如哺乳动物通过嬉戏玩乐来为适应不断进化的环境做好准备，企业中的玩乐，是在一个全新挑战和不确定性不断涌现的世界中，故意暂时放宽规则，以一种认真的态度来探索有没有其他规则可选。

它没有先存目标，但也暗含对游戏规则的适应、调整。尝试新事物无不冒险，特别是新产品开发早期过程中的不完美，这不是一个纯线性的按数字绘图的流程，更像手指绘画一样混乱没有章法。追求完美的原型会抹杀大胆的摸索和尝试。

而玩乐的显著特征是它能唤醒即兴的潜能发挥。没有职责上的强制和约束，企业参与者在玩乐中可以降低自我意识，特别是高管。大家对即将发生的游戏过程充满期待、好奇和焦虑，兴趣让大家有持续进行下去的欲望。

通过玩乐中探索，人们对相异的看法和概念、未来的场景和环境，对毫不相关的几种思想进行综合，经历建设性的对话和讨论，获得新的觉察和认知，从而建立信心和能力，同时在反思自身探索体验时，也将这些收获深化。一旦达到平衡，我们会产生新的期待，开始另一个玩乐的回合。让探索尝试成为对工作的奖赏，是玩耍精神用于企业管理的上策。

认真玩耍的实质不是奖励，而是热爱和上瘾，是内在动机。这里需要指出的是，过度的绩效考核，或者，用游戏的语言说，积分，容易让内在动机外化——一个人本来自己选择了一份自己喜爱的工作，后来变成为绩效指标而工作，从而失去了对工作本身的兴趣。

关键词2：想象力 

想象力是我们感知看不见的东西的心理能力，是人类独特的能力。人们常常不加区分地使用“想象力”和“创造力”，其实创造力是应用想象力的能力。

在LSP的环境中，想象力包含至少三种含义：

描述性想象力，比如商业模式画布、波特的五力模型、价值链等属于这种；

创造性想象力，比如苹果在设计iPad和iPhone时就派上了用场；

挑战性想象力，比如亚马逊做云计算，又比如众包挑战了必须雇佣员工才能开展业务等常规想法。

在我曾经指导过的腾讯产品经理精英培训营中，LSP就发挥了三种想象力的综合使用，如图1。

腾讯的新产品研发人员在“乐高认真玩”的游戏中，构建出“客户的一天”场景并想象性地了解客户没满足的需求，定义出新的服务和产品。这就是通过发挥想象力而进行创造性的活动。

关键词3：沉浸与专注 

玩乐活动可以让学习和变革活动的要求和难度与个人的能力相称，让探索能力与我们所面临的挑战彼此平衡，进入最佳的“心流”状态。

沉浸感就是身临其境，它指的是人在非物理世界中产生的一种物理在场感。在人类心智形成中，模型搭建和游戏中的创造性活动发挥了极其重要的作用。当人们完全投入到一项游戏或任务，忘却时间和空间，在心理现实和外在世界自由穿行，就能自由联想和发挥，在时空连续的体验中充分利用学习潜力。

关键词4：快乐 

玩耍带来的快乐是企业获得突破能力的DNA。玩乐可以被视作自然进化的一个重要机制，同样在企业里，它也可以引导组织通过探索、尝试而适应不断变化的商业环境，发掘出面对当下挑战的新思路、开发出新的业务和产品。这些愉悦中的创造物都是企业常态运营之外非必需、非必然、非自由的产物，但增加了组织的可变通性。它是企业运营主旋律之外的新的旋律和节拍，是信念的大胆跳跃，是将企业从平庸死板的节奏中解脱出来的原始生命舞蹈。

关键词5：享受“无意义” 

玩乐是人类精神的最高表现，仅仅为了好玩而做无意义的、看似没有目标的事情，享受和生存无关的活动，才是智力的表现。正是在玩乐中“毫无意义”的时刻，才使得组织工作充满创意灵性和盎然生机。不过，有点自相矛盾的是，玩耍既是即兴的，也是遵守游戏规则的，而规则本身在过程中会被重新定义。

一种工具化的“愚蠢术”

斯坦福大学詹姆斯·马奇教授在思考人类和企业行为时，提出了对贯彻目的性、一致性和理性至上的质疑，提出了要在“理智术”之外，辅以“愚蠢的技术”（愚蠢术，见表1）。需要有一种机制允许我们做一些蠢事，摆脱理智逻辑的束缚，这就是玩耍。

组织可以通过玩耍和应用“愚蠢术”更好地在行动中发现目标，并取得突破。

太强的目的性会阻碍企业做出真正意义上的变革，玩耍可以没有目的。其次，玩耍允许尝试，先行动再思考，在行动中发现目标。鼓励不一致的态度和技能，让组织中的个体更爱玩。再次，玩耍可以看成是理智的狂欢节，让理智至上的智慧系统暂停运行，依靠直觉。用一种玩耍的态度来构建个人和组织的身份认同，发现新的意义。

事实上，有目的的企业玩耍实践正是一种工具化的“愚蠢术”。LSP的规则要求每位成员不但在同等的规定时间里完成独立“搭积木”，而且针对每一个提问的模型都没有正确的答案，搭建者拥有模型的解释权，讲故事和提问都必须针对模型。这不但避免了传统头脑风暴中散弹打鸟式的讨论，也避免了提出不同观点时的人员情绪对立，让交流专注于模型中的问题和意义本身。

手脑并用时，人们可以用想象力来解决企业最复杂的问题。手是人的第二大脑，动手能力就是大脑创新思维后的实现过程。LSP将“搭积木和讲故事”作为认真玩遵循的具体规则，这也呼应了“愚蠢术”中所谓“鼓励不一致的态度和技能，让组织更爱玩；鼓励不明智、愚蠢的行动”，通过搭建、提问、辩论，获得“无中生有”的新认知。

搭建后的“讲故事”也是不可或缺的一环。马奇教授说：“寻找具有最大可理解复杂性的故事和模型，并且努力培养能够阐述这些故事和模型的人，是组织的重要任务。”

组织经营是由复杂的、随机的、部分可观察的过程产生的事件流构成的。故事和模型必须精妙复杂到显得有趣并彰显人类智慧，即呈现“最大可理解复杂性”，它是听众智慧、故事讲述技术和模型建造技术的综合。管理工作中的类比、图表、隐喻，都属于增进“最大可理解复杂性”的形式。

管理大师亨利·明茨伯格认为：管理是科学、艺术和手艺的结合，战略的制定也是门手艺。而“乐高认真玩”通过玩乐实现企业战略的手艺化制作。首先，它让团队成员进入认真玩的状态：角色扮演、勇于探索、采取行动、全情投入、自我激励，发挥想象力、独立思考和构建，挑战行动一致的必要性。其次，在这种真实的搭建中，全新的知识得以构建，抽象思维得以从具象思维中产生。马云在湖畔大学开学的当天，让学员当木工，也有异曲同工之妙。

注：原文标题为《到2040年还活得很好的企业，一定很会“玩”》