随着公司日益迎合数字化的未来趋势，它们正在仔细寻找那些能帮助公司实现数字化的领路人。

概述

首席数字官（Chief Digital Officer，CDO）渐渐担任起此重任，尽管有时候并不使用首席数字官这个称谓。这类领路人的工作正是为公司制定数字化战略、推进公司跨职能转型成完全数字化的企业。

但是对于那些仍在寻找首席数字官（有些被任命为数字化领导，就算是暂时地任命）的公司来说，找到一位最适合公司战略目标、数字化商务模式、数字化能力和运营的高管仍然不容易。毕竟这是一个要求很高的职位。高管想要胜任这个职位，必须具备相应的经验、个性、领导力和进取精神以实现公司的转型需求。

对于这些公司来说，问题的核心是：他们希望数字化领袖实现什么目标？

为了帮助公司找到他们的最佳首席数字官，我们总结出五种类型的首席数字官——进取的思想者、创造性的颠覆者、消费者利益的代言者、创新性的技术专家、全能型的人才。

这并非是公司雇佣首席数字官的具体模板，而是一个参照，以说明首席数字官的所应具备的潜质和职责范围。

选择最佳的数字化领导关乎公司能否取得真正的数字化成功。同时，为了吸引最优秀的人才，公司必须向候选者证明公司具有来自最高层的支持以及相关的数字化战略、治理模式和转型路线图，从而能让首席数字官成功完成使命。

选择对的人

事实上，每个行业的高管们都已经明白在重构公司竞争力的蓝图中数字化革命的广泛性。他们不仅认识到参与企业转型的益处，也知道引领企业转型的重要性。

他们认识到，数字化意味着改变和消费者、合作伙伴和供应商互动的方式，为实现这个目标，重新审视内部实践、行为和流程变得尤为重要。

同时，高管也逐渐认识到，数字化不仅代表改进信息技术和优化营销。数字化趋势最终会迫使公司将业务的各个方面做实质性的转型。

尽管如此，除非公司已经很清晰地规划了数字化的路线以及实现目标所需要的能力，否则他们很可能在战略、运营和文化方面执行转型时失败。

这也正是需要首席数字官的原因。我们称这些高管为数字化领导——不论称呼他们首席数字官、首席信息官（CIO）、首席营销官（CMO）、数字化副总裁或是其他——这些人的出现是确定公司战略方向、实现企业全面跨职能转型为数字化企业的关键。

然而，很多公司在将首席数字官的职能适用于现阶段公司数字化的成熟度或数字IQ（Digital IQ）的过程中，对于定位首席数字官职能会产生疑惑，正如普华永道开展的年度数字IQ调查结果显示：随着公司数字化战略的推进，转型的范围和方向需要适应相应的过程和阶段。即使对那些已经设立了该职位的公司来说，清楚地定位首席数字官越发关键和重要。公司目前在超出传统信息技术领域的数字化技术领域花费日益增加，在2015年，非信息技术部门的数字化花费已高达68%，而2014年为47%。

当定义首席数字官的职责时，没有普遍适用的标准。当公司选择数字化领导时，应选择那些适合该公司战略目标、数字化商业模式、当前和未来数字化能力和运营的人，同时也应考虑候选者的经验、个性和转型方面的进取精神。很多公司选择让已经在职的首席信息官或首席营销官转型担任首席数字官，希望他们可以扩大现有的职责范围，承担全公司的数字化需求。然而我们相信，仍有很多公司会继续寻找真正数字化领导，他们能够在运营中跨职能和业务单元去整合公司的业务和技术资源。这样的人才很可能需要从公司外部寻找。

无论公司打算从内部还是外部寻找这样的高管，他们需要考量以下几个要素：该职位的职责和角色是什么、公司的组织架构是什么样的以及应该是什么样的、应该赋予首席数字官什么样的治理模式以授权他们推进数字化战略和转型、新任首席数字管将面临什么文化障碍、需要何种新的数字化技术，甚至如何衡量数字化转型的成败。除此之外，公司必须明白，因为首席数字官是个太过于新兴的职位，他们无法参照过去寻找新的首席运营官（COO）或者首席信息官（CIO）的招聘方法。

相反地，想要找到合适的首席数字官，最好的方式是换一种全新的思路。首先，要全面透彻地了解数字化将对自身产业和业务的颠覆趋势，以及公司所面对的转变挑战，这样才会明白在数字化时代里创造致胜战略所需的差异化能力。只有当公司明确了以上这些细节，才能找到经验和专业度最适合公司的首席数字官。

数字化不仅仅是一个技术趋势，它是社会和经济为一体的转型，它更要求每个公司都尽快行动跟上变化的节奏。一位首席数字官能够承担起这样的紧急使命。只有选对了首席数字官，一家公司才能走向数字化的未来。

五大类型

根据普华永道思略特研究，截止到2015年初，只有10%的公司在全球雇佣了高水准的高管来规划他们的数字化之路。尽管很多公司目前从已有的人员中任命了这样的高管—通常是首席信息官或首席营销官—来执行公司的数字化战略。

面向消费者的公司在雇佣首席数字官方面是领头羊，相比之下B2B公司落后许多。这或许也解释了为什么半数的首席数字官都有着市场或销售背景。除此之外，超过40%的首席数字官来自于各自公司的管理层，这也正说明了他们职位的重要性——尽管这个角色可能会在公司数字化成熟的过程中不断变动。

随着公司开始认识到数字化战略的重要性，很多资深高管开始思考引领数字化战略需要哪些专业素质。可这并不是正确的开始方法。相反，在他们试图任命合适的首席数字官前，他们首先要明确首席数字官需要完成的任务。例如，数字化战略和投资的目标是什么？增加收益？提供更好的消费者体验？提高运营效率？降低成本？进军新市场？或是综合以上几点？每家公司必须要明确具体的组织需求和战略目标，然后再选定一个能完美达成目标的首席数字官。

基于此，我们根据经验总结出五种类型的首席数字官。每种类型的首席数字官都扮演着特定的角色，他们遍布我们曾开展合作的各类公司，从全球企业到大中型企业，甚至家族企业或是公共事业单位。任何一种类型都很大程度上基于公司目前的数字IQ和数字化战略野心，去满足和实现或多或少的具体需求。这些类型并非用来描述任何公司该雇佣的首席数字官的具体特点，它们只是一些“基调”，公司可以根据自身需求因地制宜，构造出最理想的首席数字官。

1、进取的思想者

这类高管的使命，是富有创造力地思考公司该如何向数字化转型，并在公司逐步走向全面数字化战略和运营模型的过程中提供灵感。最好直接和首席执行官（CEO）一起工作，进取的思想者会专注于全公司的数字化战略发展和创新，同时在外部世界和行业问题中寻求创新的方法和想法。

工业领域和其他更加传统的工业公司，例如化学、石油和天然气以及矿业，已经拥有一套相对稳定和稳固的能力体系但因他们尚未完全从数字化中获利，所以他们需要考虑雇佣先进的思想者。首席数字官可以为推进公司目前的数字化战略提供灵感和专业支持。

2、创造性的颠覆者

与进取的思想者相反，创造性的颠覆者为数字化新技术的持续发展、业务模式和解决方案提供亲身实践的方法。创造性的颠覆者对那些面对消费者产业中面临严峻和巨变的数字化进程的公司来说弥足珍贵，例如出版业和零售业。创造性的颠覆者将直接与首席执行官共事，致力于业务驱动方法，让公司在市场上更有竞争力，以赢得更高收益和利润。他们通常需要吸收他们传统领域结构和观念之外的想法和技术。

3、消费者利益的代言者

这类高管通常直接隶属于首席营销官或销售主管（甚至可以取代他们），他们通常是以市场为驱动和以消费者满意度为导向的。因此，他们最适合面向消费者的公司，例如零售业、银行业和旅游业。尤其是那些数字化思维还未渗透到他们的销售和市场人员日常的公司。消费者利益的代言者用贯穿数字化和实体渠道的设计思维方式，致力于提升便利的、有吸引力的、无缝的消费者体验。因此，他们不仅要负责线上销售，还要负责跟进售后服务的运营。有产品组合并已经通过数字化脱颖而出的公司，可以招聘消费者利益的代言者和有经验的转型者担任首席数字官。

4、创新性的技术专家

与创新力十足和专注业务的首席信息官或首席技术官相似，这类首席数字官运用新兴的数字化技术推动公司整体的价值链转型，使用如物联网、电子通信、社交网络、分析学等方法，为新兴数字化商业模式提供技术基础。与此同时，达到提高内部工作效率、降低工作成本的目的。然而，这类创新性的技术专家的目标并非是使用其他领域的业务模式来颠覆公司，而是在相应领域内，利用不断扩张的数字化技术，通过高效、快速和基于数字化服务和客观产品整合的新型业务模型来获得具有竞争力的差异化。

以制造业的公司为例，需要考虑怎样使这些有创新性的高管进一步完善现有的供应链，并将数字技术应用于如设计、原型等生产关键步骤和工厂。广为人知的“工业4.0”或工业互联网时代，制造业的数字化将会给这些公司带来显著的影响，创新型的技术专家也将会在这种转型中发挥其所长。

5、全能型的人才

这类首席数字官的任务通常是管理整个数字化转型的方方面面和价值创造。作为五种典型中最有远见的一类，全能型的人才只有得到首席执行官的有力授权和充分的执行权力才能获得成功。作为直接向首席执行官汇报的人，全能型的人才可以预见潜在的数字化任务：在公司整体战略下发展其数字化战略、设计新的商业模式、预测数字化市场和消费者体验、执行数字化技术、提高运营效率、推进雇员工作数字化进程。全能型的人才还应负责公司内部组织和文化变革进程管理。全能型的人才尤其适合那些难以适应数字化世界的公司，因此，他们需要一个能够快速推进公司全面转型的高管。

美好愿景

随着首席数字官的重要性日益凸显，我们的经验表明合格的候选者供不应求。这种缺口导致了人才的激烈竞争。吸引到适合公司的首席数字官不仅需要提供高薪。我们相信，最好的首席数字官不仅被金钱驱动，还被自身想改变公司的渴望所驱动，他们期望可以带领业务转型进入数字化时代，在真正有竞争力的差异化中得到成就感。那些优秀的首席数字官乐意加入的公司必须明确他们已经并愿意在转型中前进。如果这些公司没有这样做，他们可能会将候选者拱手让给竞争对手或者有潜力的初创公司。因此在招聘首席数字官时，不要期望候选者能符合你对传统高管的要求。本质上说，数字化要求不同的思维模式，以及一个深刻了解多种新兴技术而有可能并不了解你现有团队或老板的人，这样他才能用全新的视角来审视你在数字化转型中面临的挑战。

因此，最佳的候选人很可能不是从内部直接雇佣的。他或她可能或应该来自其他公司或来自完全不同的行业。最佳候选人可能比你预期的年轻一些，因为“数字化原驻民”才最熟悉数字化技术，关联思考也早已成自然，也最具备帮助公司转型的潜力。

除此之外，面临吸引优秀首席数字官的困难，对公司来说关键的是向候选人证明他们愿意转型，并且信任首席数字官的努力会收获成果。简言之，公司需要先保证他们在数字化的道路上采取了下列步骤，然后向候选人说明他们已经进行到了哪个步骤。

来自最高层的支持。或许最重要的是公司要证明首席执行官对于数字化策略和转型的看重，并且从公司的高管和股东那里获得了充分授权。这必须包括管理层愿意改变传统的行为模式来发展全公司的文化并贯彻数字化战略的意愿。最后，公司必须以开放包容的态度接受来自外部的有着新思维模式、数字化能力的人员和伙伴。

策略。公司必须对数字化转型深思熟虑，并拥有一定野心。数字化转型务必要和公司业务策略保持一致，并融入其中。与此同时还要有足够的灵活性，以使新首席数字官可以根据目标和环境做出相应调整。

管控。公司和未来候选者要明确地界定首席数字官的职责和任务，他/她与首席运营官、首席营销官、首席策略官(CSO)、首席信息官等高层共事时的角色，还有使首席数字官执行数字化授权的管控结构。上述这些都需要预先安排好，因为首席数字官无疑要跨过很多公司职能部门行使职责。因此，与目前很多职能和工作有重叠，会产生巨大的潜在冲突和不合。以首席信息官和首席营销官的关系为例，两者的联系已经相对较弱了，但因他们常争夺资源，也常对数字化持迥然相异的观点。

路线图及资源。向候选者展示多年数字化转型之路的规划蓝图，包括业务能力、数字化要素及进行的执行力、人员、投资预算方面的资源配置情况。设立结构化的流程来识别和获取数字化技术及必需的能力。致力于建立一种足够灵活的预算流程以投资新产品和服务的敏捷变化、本身转型所需成本，包括任何必要的重组。但是需要给更系统性的实验和学习方式留有空间。举例来说，不应该用传统客户关系管理（CRM）的投资回收率（ROI）来衡量和管理你的实验。一旦对某个新应用或服务反复试验并从中有所习得，你应该采用以基于投资回报率的业务方法来处理你在实验阶段收集的真实数据，并利用它获得投资，将想法投诸市场或用户社区。

结语

随着首席数字官需求的增长，对最佳人选的竞争只会越发激烈。但是仍有很多公司尚未确定他们需要数字化领导为他们做些什么。关键问题在于，明确你现在处于数字化转型的哪一个阶段，并明确达到数字化目标的策略和转型规划。掌握了上述知识，会更加明确你需要什么样的首席数字官在数字化之路上帮助你。我们描述的五种典型的首席数字官会在两个方面帮助你：第一，帮助你明确谁应该担任首席数字官；第二，帮助你更深入了解你所雇佣的人怎么能最大程度地发挥作用。