秋冬季节的北京，雾霾和寒雨经常常造访这座城市。国庆节长假还没有结束，在一个阴雨绵绵下午，这个制造企业集团总部里的战略研讨会在继续。宏观经济进入新常态后，大多数制造业感受到了巨大的压力。产能过剩带来的价格竞争和劳动力成本不断上升，使董事长对企业的发展前景感到十分担忧。

他干了十几年制造企业，在行业发展初期敏锐地抓住了市场先机，奠定了企业的发展基础并且成功登陆新三板。可是，企业确实没让他省心，成本高，质量不稳定，交货期不能保证。其他几位主要竞争对手的发展势头似乎更强劲，眼看着自己在市场竞争中越来越处于弱势，他决心要抓内部管理。

在花费了一番时间、精力和金钱之后，企业基本上还是老样子，就像把一块大石头扔进沼泽里，没有激起水花，没有看到涟漪，连石头落水的声音都显得那么无力。最后他无奈的总结出这样几句话：有效果，不明显；改变人的理念太难了；那些听着很高大上的管理名词，实际上没多大用。

现在，企业经营的困难凸显，抓管理似乎有点隔靴搔痒。可是，不抓管理，企业的竞争力更差，怎么生存下去？

面对集团和生产企业的十几位高管，董事长感慨的说，“我们干了一辈子制造业，到退休的时候，能不能对自己说，我把企业管理那点儿事情都搞明白了?”

被邀请参加研讨的咨询顾问也有感而发，改革开放以来，中国企业基本上是在学习西方的管理思想和体系。西方的管理思想和体系是在400多年的工业化和海外商业贸易的基础上形成的。而在当下的中国，社会文化还处在从农业文明向现代文明转换的过程中，企业在改革开放这三十多年间伴随着国家经济的迅速发展，在跑马圈地、产能扩张的大环境下成长起来。把西方的管理思想和体系拿到中国企业中应用，遇到的困难和障碍可想而知。

日本企业似乎不像我们这般推崇西方的管理，而是根据自身的文化和企业特点，摸索出如丰田管理模式，阿米巴经营模式等有日企特色的管理体系，而且造就了众多的大名鼎鼎的企业，如丰田、索尼、松下、京瓷等。

“学习借鉴阿米巴经模式，摸索出适合我们自己的一套管理模式，一年出不来就二年，二年出不来就三年。我一定要整明白管理是怎么回事。”董事长下了决心。

这位企业家也道出了新常态下中国制造业在管理上最真实、最普遍的需求。中国千千万万的制造企业，大多数都是这一类的：制造过程比较简单，没有太多技术创新的空间；至少暂时没有太多实现互联网+的可能；离工业4.0还很遥远。但是，这些企业是高端制造业金字塔的基础，如果他们中的优秀者，能够找到适合自己的经营管理模式，实现高效率低成本制造，难道不是对中国制造2025规划的一种有力支撑吗？

阿米巴模式最大的优势是以经营压力带动管理升级。对于董事长而言，下面的几个制造企业就是一级阿米巴组织。总经理就是一级阿米巴组织的负责人。制造企业下面的营销部门和生产部门是两个二级阿米巴组织。二级阿米巴组织下还有三级阿米巴组织，即营销部门下面的小组或大区，生产部门下面的采购、仓储、机加、装配、物流等部门。三级阿米巴组织下还可以再划分出四级阿米巴组织，也就是班组或机台。

各级阿米巴组织感受到经营压力，提出管理提升的需求，或自己解决，或倒逼更高一级的阿米巴组织去解决。改善动力是内生的，因此各阿米巴组织会主动应用改善方案。管理上“推一推，动一动”的现象不会再出现。

在互联网时代，人们更加注重自我价值的实现和个性的发挥，阿米巴经营模式为每个人创造了展示能力，实现自我价值，获取合理报酬的平台，充分了调动人的积极性。

咨询顾问很佩服这位董事长作为企业家的情怀，也深感到探索并推行适合中国企业的阿米巴经营模式，是一名从事管理咨询十五年的咨询顾问应该担当的责任。会后，咨询顾问接受了董事长的委托，帮助企业拟一份推行阿米巴经营模式的计划。

在思考阿米巴经营模式时，咨询顾问想起了十多年前海尔推行自主经营体模式的精髓:“留足利润”体现的是企业可持续发展和竞争力。“挣够市场费用”才能谈得上市场经营和市场服务管理。“盈亏都归自己”则是一种全员面向市场的全新激励机制。通过深入的思考，咨询顾问明确了这些理念落地实施的具体思路：

•      公司确定公司年度利润目标和销售利润率标准。

•      针对每一笔订单，在订单评审时，根据公司的销售利润率和成本费用，确定公司可接受的最低报价。这就是“留足利润”。

•      销售部门努力提高订单价格，高于公司销售利润率标准的部分，公司与销售部门按约定比例分享。这就是“挣够市场费用”。

•      销售部门按标准成本+合理利润（由当期原材料市场采购价格、标准消耗定额、工时定额、标准成品率、标准制造费用等构成）向生产部门下内部生产订单。

•      公司的成本费用、生产资金划分至每个阿米巴组织（简称SBU），SBU努力降低成本费用。根据分配规则，每个SBU控制自己那一块成本，获得自身盈利。这就是“盈亏都归自己”。

•      生产部门做生产计划分解，分解的生产计划就是内部二级订单。比起过去的生产计划，内部的二级订单明确了对产品质量水平、内部服务水平和成本的要求。

•      生产部门向各个SBU下二级订单

•      各SBU向内部子SBU下三级订单

•      ……

获取企业经营过程准确、完整的数据，是实施阿米巴经营模式的前提。企业的销售利润率是多少、生产部门的标准成本是多少、材料消耗定额、工时定额、标准成品率、各SBU的利润水平怎样确定才合理，这些数据需要同行业进行对标确定。把行业的成本链和利润水平研究透彻，拿出来的内部交易规则方案才能使董事长、各级阿米巴负责人欣然接受。阿米巴内部交易规则的确定过程，就是把企业总体的成本和利润重新划分到各阿米巴组织的过程。

在随后的一周时间里，咨询顾问为企业勾画出周期为一年的完整的实施路线图。

第二次研讨会上，咨询顾问向董事长和全体高管人员介绍了这个工作计划。董事长听完介绍后，兴奋的说，“我听的很明白。原来想过很多，但有些内容一直没有想明白，这次全搞懂了……大家看看还有什么问题需要交流。没有问题的话，我们就下决心行动吧!”

这将是一次非常有意义的机制创新，或许前面还有很多实际问题需要解决，很多障碍需要克服，但只要在“道”这个层面选对了，凭借企业家和管理学界的智慧与经验，一定能解决“法”和“术”层面的问题。在找到适合这一方水土的管理模式后，企业将升华到全新的境界，发展脚步的脚步也将迈的更加坚实和稳定。