零食正式出现只有100多年的历史。最初只存在于贵族和有闲阶级休闲娱乐的场合，典型的小吃零食包括花生、爆米花和蜜饯。根据安德鲁·史密斯（Andrew F. Smith）撰写的关于食物史的书籍，最初，零食在马戏团和展会上开始兴起。

随着人们休闲娱乐活动增加，碎片化时间增多，零食出现的场景和频率也在增多。根据美国官方机构的数据，美国人每天食用三次或更多次零食的比例从1970年代末的10％上升到2010年的56％。      

官方数据也证实了这样的趋势。 根据美国劳工统计局的数据显示，在过去30年中，美国消费者食品开支增长表现最突出的品类是零食，其次是非酒精饮料和新鲜果蔬。零食中主要贡献品类为：坚果、薯片、调味品（如泡菜、罐头）和其它罐装和包装的预制食品（如沙拉、甜点、婴儿食品和维生素补充剂）；非酒精饮料中主要贡献品类：咖啡、茶、冰、非酒精啤酒和早餐替代品。

上述两个品类均属于泛零食包装类食品（为方便起见，下文提到的”零食“包括非酒精类饮料），它们的共同特征是：食用场景多、储存条件灵活、可标准化生产和远距离配送，能在超市及互联网等渠道进行销售。

图1 美国1984-2015年消费者食品人均年支出变化，来源于美国劳工统计局官网
（注：2004年特殊值的出现是统计数据缺失造成，并非真实数值波动）

零食除了拥有更多的消费场景而被广泛食用之外，正餐的零食化也不可忽视。食品咨询公司哈特曼的调查发现：“因为少食多餐概念的推广，零食正在逐年蚕食正餐。零食已占据了饮食市场的半壁江山，尤其是早餐和午餐，将变得更加零食化。”

IRI的调查结果也证实了这样的观点，约53%的美国人早餐食用小食。正餐与零食的界限模糊，让人们更加想找到更健康的零食，以便在正餐之余摄取更多的营养如蛋白质或纤维等。因此美国零食中涌现了许多新的原料如鹰嘴豆，扁豆及藜麦等等，这也鼓励食品公司尝试将普通食物转化为更有吸引力的零食。

特别在进入21世纪以后，美国零食的增长速度远远超过了正餐。根据华尔街日报，我们可以看到，从2000年到2014这15年之间，薯片、坚果和snack bars的销售增长率分别高达68%、140%和162%，传统正餐食品例如汤和意大利面条的增长率仅有29%和40%。

图2 美国2000年-2014年正餐与零食消费增长率，来源：华尔街日报

为什么美国会有这样的零食消费趋势？

美国社会正在变得日益个人化。单身群体占总人口比例的增长，以及双职业家庭日益繁忙的生活节奏，使得美国社会就餐单元人数日渐缩小，用餐需求趋于便捷和灵活化。人们很难挤出时间在一起吃饭，更不用说还有时间到商场买菜，回家收拾做饭洗碗。

与此同时，随着生活节奏的加快而提高，美国社会对饮食时间和形式提出了更高的灵活性要求；零食也从帮助消费者度过正餐之间的间隔，成为取代正餐并提供足够或者额外的营养成分的阶段。

千禧一代和婴儿潮一代是零食增长的最大推动力，同时也在零食种类的变化中起到了关键作用 他们伴随互联网和移动互联网成长起来，有线上购物的习惯；同时他们自出生起就面临迅速变化的世界，更热衷尝试新事物。

美国零食消费的整体上升，也为伟大公司的诞生奠定了基础。我们选择能量饮料、酸奶和咖啡这三个典型品类中的代表企业进行深度分析，并尝试总结一系列美国食品企业崛起大潮背后的共性。

一、Monster Beverage：21世纪至今美国食品行业最亮眼的公司

Monster Beverage的前身是一个名为Hansen Natural Corporation的家族企业,创立于1930年代，主要销售新鲜健康的果汁。随着非主流饮品在饮料行业的兴起，Hansen大规模的销售比如现成冰茶、苹果汁、苏打水、能量饮料这类商品。

1990年，Monster Beverage单独成立。并于2002年推出成分为咖啡因、牛磺酸和B族维生素的能量饮料。能量饮料的产品特点是，含有少量对人体无害的咖啡因，能够提神醒脑、补充体力，同时又能带来口感上的满足。

Monster Beverage的股价从2004年的1.36美元上涨到2016年的160.78美元，涨幅高达117倍，成为美国近十年来增长比例最高的股票。在美国饮料市场，作为21世纪的新兴品牌，市场份额（39%）仅次于红牛（43%）。

图3 谷歌上市（2004）依赖S&P中增长在1000%以上的股票

财务数据(2015/12)：
市值：$ 274.68亿
财年收入：$ 31.057亿
财年利润：$ 5.47亿
市场份额：占能量饮料市场39%

Monster Beverage的异军突起，首先得益于能量饮料市场本身的快速增长：

来自Euromonitor的数据显示，全球范围内，能量饮料市场从1999年38亿美元的销售额增长至2013年的275亿美元。这是超过6倍的增长速度。

没有一个地方的增速比美国市场更疯狂。能量饮料在美国的销售，自1999年以来，已经增长了50倍以上。

能量饮料主要成分是咖啡因，从功能上是咖啡的代替品，美国有根基深厚的咖啡文化，虽然绝对值上能量饮料市场（约80亿美金）远不及咖啡，但增速远胜；

图4 美国市场能量饮料销售增速和咖啡销售增速比较，来源Euromonitor

能量饮料的火箭蹿升速度，首先得益于饮料行业的消费升级。对于消费者来说，传统碳酸饮料的吸引力不断在减少，消费者越来越注重健康，减少糖分的摄入。同时美国有很成熟的咖啡消费习惯，因为摄入咖啡因能够提神。含少量咖啡因的能量饮料兼具咖啡的功能，以及相对类似碳酸饮料的口感，更适合体育运动场景，在运动文化浓厚的美国社会，能量饮料无疑提供了消费者一种更酷和更优的选择。

与此同时，行业传统领军者、来自欧洲的红牛进军美国过程中，以大规模广告为营销手段宣传能量饮料，帮助Monster Beverage完成了消费者教育。

行业发展不意味着小企业一定有机会，大公司往往具有碾压式优势。Monster Beverage在品牌和人群定位上展现出与红牛的区别，产生有效竞争。

1、别具一格的品牌定位——从小众到大众（大部分成功品牌的共性）：

避免大众传播的高成本，只选择赞助最酷的活动，比如摩托车、跳伞和摇滚音乐会，从小众文化切入，同时还培养了一群忠诚度高的粉丝；

品牌形象极度符合“强悍、硬朗”的美国精神，与欧洲品牌红牛相比变得更加本土化，很快的融入了美国市场

2、上述品牌定位更有针对性瞄准美国千禧一代，千禧一代中80后消费能量饮料的可能性更高：

64%的千禧一代会消费能量饮料，其中27-37岁年龄群比18-26岁年龄群人均消费更高

主要原因是成为父母后，能量饮料消费会提升；市场调查显示，68%的父亲消费能量饮料，而且消费量在成为父亲后提高28%。非父亲的男性群体，34%消费能量饮料。

3、Monster把品牌力转化成更优成本结构，并驱动更快速的扩张。

得益于能量饮料本身的品类溢价及品牌定价权，Monster毛利水平超过60%。高于百事可乐，与可口可乐处于同一水平；

Monster的净利润率在15%-20%之间，而可口可乐和百事可乐才12%左右，行业平均水平更是仅有3.6%。充分展现了定价权背后的品牌作用和消费者认可度；

毛利高使得渠道更愿意增加Monster的货架空间，助其更快扩张市场份额。

二、Chobani：美国希腊酸奶品类缔造者与第一品牌

Chobani成立于2005年。2007年它推出希腊酸奶 – 纯天然，不含防腐剂的脱乳清酸奶。同期，希腊酸奶在酸奶整体市场中份额不到1%。5年后，Chobani销售额达到10亿美元，被 FasCompany评为全球最具创新50家公司之一，创造了美国零食史的一个奇迹。2012年巅峰时期，Chobani占美国希腊酸奶市场近60%份额。

图5 2010年-2015年，Chobani在美国希腊酸奶市场占比，来源：华尔街日报

财务数据(2015/12)：
估值：$ 30-40亿
财年收入：$ 16亿
市场份额：Chobani占美国希腊酸奶市场约40%，整体酸奶市场约20%

2007年，希腊酸奶在市场中份额不到1%。5年时间内，希腊酸奶领域销售从0增长到10亿美金，2014年后增速放缓。主要渠道为线下零售店和连锁超市。

图6 Chobani2007年-2015年销售额增长，2012年上市五年缔造销售额10亿美金神话

目前美国酸奶市场近80亿美元，希腊酸奶的份额占比36%，Chobani则占有美国整体酸奶市场份额将近20%。

图7 2010年-2015年，美国希腊酸奶及整个酸奶市场市场规模

希腊酸奶与传统酸奶相比的特点：

蛋白质：比普通酸奶高一倍；高蛋白质能提供热能，使人体促进食物的消化、吸收和利用

脂肪：饱和脂肪高于普通酸奶，但其中有脱脂产品

碳水化合物和钠：比普通酸奶低一倍

口感：比普通酸奶更粘稠

Chobani在五年时间创造零售奇迹，我们认为有以下主要驱动力：

第一，虽然美国酸奶市场是成熟市场，但是市场中的酸奶普遍又稀又甜，存在差异化机会。

Chobani希腊酸奶独特配方的出现，抓住了消费者想要吃的美味又更健康的痛点，在酸奶大品类中找到差异点，进行了差异化升级，并脱颖而出；

因为健康与美食的兼备，希腊酸奶不仅在总体酸奶市场占比从不到1%增长到近40%，而且成为美国酸奶市场增长的主要驱动力；

第二，Chobani早期净现金流全部投入供应链，生产完全掌控，完全按照希腊酸奶品类特性打造制作流程，支撑销售快速上量。

保持酸奶从生产到货架都属于自己的工厂，拒绝外包，数年内生产设备及仓储空间规模化至支撑周产量数百万瓶；

公司得到的大部分资金用于建新工厂，长期来看边际成本更低，随着供应链效率提升，同样定价不变获得的毛利水平不断增高

早起的供应链投入支撑Chobani迅速壮大，后来又反过来通过拥有规模效应，提高供应链效率，新品类供应链必需重塑流程，让后来进入者处于被动位置；

第三，Chobani纯靠线下销售，受益于美国线下零售连锁化发达。

中美零售渠道的核心区别：在连锁发达的美国，创业公司可以通过线下渠道迅速铺开销售渠道覆盖全国，在区域割据、终端分散的中国，线下速度必然受限，互联网是快速发展的几乎唯一可能性；

产品自成立开始，坚持进入主流超市以及杂货店销售，拒绝专售“健康食品”的特殊渠道；Chobani价格低于1.5美元，这比美国传统酸奶的定价要高一些，但是远比美食商店售卖的欧式酸奶便宜；

起步初期品类及产品的认知度均不足，通过主流渠道与消费者大量接触的场景而弥补，逐渐进入主流消费视野，建立消费者认知；

抓住消费者“想要吃的更健康”作为产品定位，利用极富创意，吸引眼球的广告加深消费者印象，通过社交网络平台扩展品牌内涵；

三、绿山咖啡：过去十年比星巴克增长更加迅速的咖啡企业

绿山咖啡(Green Mountain Coffee Roasters) 1981年成立于美国，在实现公司转型之前，绿山咖啡的主营业务是出售咖啡豆。2006年，绿山咖啡收购了发明胶囊咖啡机的克里格公司，获得其单杯咖啡机及K杯业务，成为绿山咖啡业务最重要的转折点。同一时期，绿山咖啡股价3美元左右，2011年9月为111美元，5年间累计涨幅达到36倍。2015年12月，被德国财团以139亿美元估值收购。

财务数据(2015/12)：
收购价：$ 139亿
财年收入：$ 47亿
市场份额：占胶囊咖啡机市场80%

如今，美国有三分之一家庭拥有胶囊咖啡机。在北美的家庭和办公室，每天都会消耗掉300多万个K杯。绿山的销售收入中有近三分之一都来自于直接向办公室销售咖啡。

图8： 绿山咖啡发展史一览

在美国，有着成熟的咖啡消费习惯。60%的美国人每天喝咖啡，平均每天喝1.85杯咖啡，每年在咖啡上的人均消费约320美元。在这样一个巨头林立的成熟市场，绿山咖啡何以能够迅速崛起，一度成为市值超过星巴克的咖啡公司？

有以下几个方面因素值得考虑：

第一，通过小的技术创新解决用户痛点，改变用户习惯，形成咖啡饮用方式新的入口。

胶囊咖啡诞生之前，喝咖啡主要有以下方式和痛点：

速溶咖啡（口感差）

咖啡店（需外出，受限于特定场景）

传统咖啡机（清洗、称量操作麻烦）

绿山咖啡1998年投资并于2006年收购的克里格公司，通过发明单杯咖啡和胶囊咖啡机，解决以上咖啡饮用过程中的痛点：

K杯+胶囊咖啡机制作流程定位：“不用磨咖啡豆、不用称量、不用清洗、杯底无残渣、每次正好冲一杯，而且从来不用掂量是否放多了材料。” ；

K杯+胶囊咖啡机解决了传统咖啡的痛点，成为咖啡新的入口。

图9 K杯：果冻大小，置入专用咖啡机，按下按钮后，咖啡机会精确控制水量、水温和压力，冲出一杯咖啡，一次性使用，来源于网络

第二，核心消费场景清晰（办公室），渠道专注，从而避开星巴克等巨头竞争。

1998年，绿山关闭了所有零售店，改为与批发商合作，进驻了埃克森美孚加油站和Stop & Shop便利店；

早期还进入了史泰博北美600家办公用品超市,并进入其邮购目录,通过这个渠道输送超过45万公斤的咖啡；

后来，绿山公司又进入美国东北地区数以千计的办公室，大多数企业都很乐意安装绿山的咖啡机，因为这有利于避免员工以“办公室咖啡太难喝”为由溜到外面去喝咖啡。

第三，培养了用户在室内消费“单杯咖啡”的新习惯后，绿山咖啡还建立了以“one-cup”为核心的行业标准，将生态布局到单杯饮品产业链上下游。

克里格的胶囊咖啡机不仅仅可以冲出咖啡，还自立成单杯的平台形成生态；

雀巢、可口可乐等计划推出”ONE-CUP”果味固定饮料也可以放在绿山的咖啡机上使用，一次性可冲出一杯果汁或可乐；

适用于胶囊咖啡机冲泡的“K杯”成为行业标准，合作伙伴需要为每个K杯包装支付6美分的许可费。

第四，如同吉列“剃刀-剃刀片”商业模式，绿山运用“咖啡机-K杯”商业模式

2008年，绿山售出98万台咖啡机，10亿个K杯；

早期每台咖啡机仅售100美元左右，不盈利，如同吉列在剃刀销售不盈利，通过耗品（剃刀片）盈利；

主要靠销售K杯赚钱，24杯装的K杯通常卖12美元，相当于每杯0.5美元。

小结

上述三个快速崛起的美国食品企业经典案例，虽然公司所处的行业和阶段各不相同，但不难总结出其中的共性。

核心逻辑：大品类的差异化

三家公司实质上崛起逻辑一致：功能饮料是饮料大品类的替代性差异化新品，希腊酸奶是酸奶大品类中的配方差异化新品，绿山胶囊咖啡机是大品类中的技术创新差异化新品

大品类本身有足够广泛群众基础，食品创新需要符合长期形成的社会口味习惯，脱离口味基础的标新立异可能起来快，热潮退却也快；

抓住品类趋势进行差异化，在新的细分品类潮流起来时获得先发优势，是较小企业得以迅速成长的重要因素；

软性瘾品（咖啡、茶、巧克力、酒等等）更有可能穿越长周期

食品流行容易来去匆匆，需要寻找能够穿越长周期（至少10年）的品类，Monster Beverage、Chobani和绿山咖啡均已经10年或以上流行度；

历史多次证明，软性瘾品能够穿越消费变化的长周期：美国1929年大萧条时期，容易使人上瘾的烟草、烈酒、咖啡等行业仍然能够保持增长。“人在年头不好的时候会放弃很多必需品，却绝不会想到要戒掉自己的坏习惯。”

以咖啡为例：人类容易对咖啡上瘾背后存在复杂生理心理及社会原因：生理上刺激神经质递多巴胺在突触间隙的非正常分泌，引发快感；心理上咖啡成瘾与醉酒很像，是一种“仪式性麻醉”。喝咖啡本身让消费者认为可以保持警觉和专注、保证工作效率。