一、背景

越来越多的成功企业在互联网时代遭遇前所未有的挑战。继摩托罗拉、诺基亚、柯达、雅芳、索尼等之后，宝洁、雅虎、联想等一批世界级的领军企业相继陷入困境，甚至破产。英特尔芯片在PC领域占据绝对的垄断，但在移动端的份额几乎为零，目前ARM架构芯片在全球手机市场上的份额超过90%，2016年7月18日，日本软银（Softbank）宣布以320亿美元现金全资收购英国芯片厂商ARM Holding PLC；微软windows是PC操作系统绝对的霸主，而微软手机操作系统的市场份额几乎为零，被Android和iOS完败。

这样的案例在中国也已经发生和正在发生，如当当网是最早在美国纳斯达克上市的电商平台，但如今市值从最高的30多亿美金下滑到5亿美金左右，而京东市值则达到380亿美金；今日头条移动新闻客户端的估值已经达到百亿美金，而像占据“天时地利人和”的新浪、网易、腾讯却错失良机。

二、稳定的环境   V.S.  加速变革的环境

大公司的突然衰败和死亡，唯一的可能是其赖以生存环境本身发生了巨变。

我们正处在一个混沌和指数级变化的世界。达尔文说：能够长期生存的物种不是最强壮的，也不是最有智慧的，而是最能适应变化的。今天，适应变化已经不够了，而是要快速而敏捷地适应十倍速的变化！特别是处在移动互联网、物联网和人工智能的新时代。

在一个稳定不变（或缓慢改变）的市场，企业的生命周期很长。企业应当聚焦于建立公司的竞争能力，影响最深的是著名的管理学教授迈克尔·波特的价值链理论及五力模型。

但是在一个加速变革、不确定性、非连续性的市场，企业的生命周期很短，可能少于5年。如果一个企业只关注它在原有市场的竞争力，而不寻求开拓新市场，必定难以持续发展。因为一个企业的竞争力只能保证它在原有市场的地位，然后或因科技的进步，或因需求和政策的改变，原有市场会消失或被替代，所以如果企业只在原有市场发展，最后必然面临停滞或被淘汰。

加里·哈默在其著作《管理的未来》对21世纪商业面临的不确定性环境和挑战进行了总结，如下：

随着变革步伐的加速，越来越多的公司无法应对。产业领先者的更替很快，所谓的竞争优势也比以往消失的更快。

放松管制以及新技术带来的“去规模化”效应C，会显著地降低各类产业的进入门槛。

公司将融入“价值网”和“生态系统”，并独立作出自己的贡献。

任何物品的数字化都让那些靠创造和出售知识产权生存的公司感到威胁。

互联网的出现使市场的主动权从生产商转到消费者那里。

战略生命周期在缩短。由于资本充裕、外包机会涌现、网络全球可达，一个行业的迅速发展比以往更容易。

全球化以及直线下跌的通信费用使产业面临更多新的、超低成本的竞争者。

三、传统管理的终结  V.S.  开创管理2.0时代

网上看到一个故事，叫爱因斯坦的提问。一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸的煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢？”

一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。爱因斯坦说：“是吗？请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏；而另一位看到对方很干净。我再问你们，谁会去洗澡？”另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢！我知道了！干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏；但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊！所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。”所有的学生似乎都同意这个答案。

只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个会是干净的，另一个会是脏的呢？前提假设不正确，结果肯定没有意义！”

这则故事启示我们：所有的管理理论和结论，都是在一定的前提假设基础上才成立的。当管理理论的前提假设和目标发生变化时，就需要对其存在的合理性进行质疑。

传统管理的代表人物有“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒和“科层体制”提出者，著名的德国社会学家马克斯·韦伯。他们面临的是“工业时代”相对稳定或者缓慢变化的外部环境，组织的目标是追求效率、降低成本、合理的控制人的行为，需要建立一个更精确、更稳定、更有纪律、更可靠的组织。

然而，进入到“后工业时代”，环境加速变革、瞬息万变，计划赶不上变化，企业生命周期变短。敏捷、快速适应、跨越非连续性成为组织新的目标。源自工业时代的管理模式已然步入S形曲线的尾端，没有发展的余地了。

加里·哈默指出管理2.0时代的目标是创建具有高度适应性和充分人性化的组织，其必须应对新世纪公司面临三项最艰巨的挑战：

1）不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速；

2）让创新成为没人每天的工作；

3）为员工创造愿意全心投入的工作环境，从而激发员工的无限创造能力和最大潜能。

如何建立高度适应性的组织，加里·哈默给出的思路是向已经存在的适应性标杆学习，这些标杆包括生命、市场、民主、宗教信仰以及世界上最有活力的城市，它们比大多数公司更有活力。

四、案例

苹果、谷歌、阿里巴巴，以及《管理的未来》书中提到的全食超市、戈尔公司、Semco公司、Linux开源系统软件都是组织变革和跨越非连续性创新的典范。这里介绍一个读者可能熟悉的本土案例：芬尼的裂变式创业，其产品是游泳池热泵（游泳池恒温除湿系统）。

芬妮的创始人宗毅创业之前担任过国企的高管，这段经历让他深刻明白企业高管或职业经理人和企业所有者的利益很难一致，主要表现在：

1）利益共享，风险不共担。企业业绩做太好，一般老板也不愿意拿出更多利益和职业经理人分享，因此职业经理人会有意控制企业业绩增长的速度；企业业绩做不好甚至亏损，职业经理人会因为没有业绩分红、收入下降而选择跳槽，把烂摊子留给老板。

2）有新项目投资需要做预算时，职业经理人往往漫天要价，对于项目最终是否赚钱没那么在乎，反正自己没有投钱。

另外一件事情发生在2004年，宗毅创业两年之后，公司销售总监离职在外面成立了一家跟芬尼一模一样的公司，当时这位销售总监开发了国内80%的业务，不仅带走了公司的人才，也同时带走了公司的客户资源。

宗毅思考“创造一种机制，把员工变成合作伙伴，尊重并给予员工机会，包括共享企业成功的机会”。在2004-2009年，芬尼先后裂变了四家公司，宗毅鼓励高管入股投资，任命入股最多的高管可以担任公司的总经理，均取得了较大的成功。

2009年后，中国制造业遭遇外贸寒冬，芬尼公司也不能幸免，当时想到的策略就是出口转内销，一般的方法就是和线下线上渠道商合作，但面临的问题是巨额的进场费和流量成本。因此芬尼决定自建渠道，希望开辟一条通过互联网销售重型设备的成功模式。

前面四家裂变公司的总经理都是任命，这次不同的是跨界到了全新的互联网行业，不知道谁是合适的总经理人选。2010年底，宗毅在芬尼公司举办了内部的第一届创业大赛并邀请中欧的同学担任评委，PK的主题是“加入我是互联网营销公司的总经理”。为了调动企业内部全员参与的热情，芬尼设计了一张独特的选票，一共才三行。

第一行：你选谁？

第二行：你投他多少钱？

第三行：签上投票人的名字。

具体的评选方法：

有投资资格的人只投一票，额度根据职位高低设定上限。

员工写在选票上的金额如不兑现，罚款上一年年收入的20%。

选民投资的人选与PK胜出者不符，有权修改人选，但只能排在候选，不保证有资格投资，同时投资比例需要打折。

竞选人及竞选团队要申明其个人投资额度，带头人投资要超过首期投资的10%，自己不投资不得参赛。

获得投资额最大者获胜。

创造性的用人民币投票的选举方式，除了可以选出德才兼备的人还有几个好处：

可以避免贿选和拉票。

利益和母公司的骨干员工尤其是管理层绑定，新公司发展容易借用母公司资源。

打破论资排辈。

面对不确定性的环境，如何跨越非连续性进行企业创新创业，建立一个高度适应、可持续发展的组织，是学术界最近关注的一大热点。

本文梳理了部分国内外著名学者的观点，但才疏学浅，不足之处欢迎批评指正。