谈标题之前，我们先感受下神秘CIO所供职的这家企业：产业横跨物联网、数字电视和环保科技三大领域！

旗下公司有做条码识别的，有涉及到POS机、电子支付的相关产品和应用，也有涉及到智能交通、高速公路、轨道交通相关的一些信息化的应用，还有智能家居、智慧溯源，特别是在农产品这一块，从养殖到餐桌这一块的溯源系统，还有云计算、大数据相关的一些应用，以及O2O的一些线上线下交易平台。

此外，也涉足了跟战略新兴产业相关的物联网这一块的教育产业，还有环保科技……

数不过来的产业与跨界，更厉害的是，它还历经5大阶段性发展，最终成为了一家集团型上市企业！

几乎是涉及了许多不同产业，形成了多元化产业格局，那么信息化要怎么搞？特别是处在集团的信息化团队里面，神秘CIO也一直在思考，怎么去做？多产业集团型信息化跟单一产业的信息化有相当大的不同，但是关键点都是相通的。

神秘CIO结合他十多年来在这家集团企业的一线实战经验，在此共享一些干货认识。

认识1：在当前金融危机尚未消退，国家经济结构大转型的阶段，“变”将是企业生存和发展之道，CIO只能把“变”当作常态。管理在变，信息系统也需要“随需应变”。从战略的角度规划我们的系统架构，CIO们如何去适应甚至是引领这些“变”？  

1、组织和资源分配方式的变化，尤其是费用和成本归属、资源调配权限。例如我们今天增加一个利润中心，明天可能又做一些合并，过几天可能又分拆到另一个板块去。企业里可能会有多套不同的管理系统，每一个系统在规划的过程中，都需要去想未来变化的可能性，这是我们做系统规划时一直考虑的事。

2、流程和规则，变化有集团共同性的规则和分子公司差异性的规则，这种共通和差异也是在动态变化的，所以我们在系统规划的架构里面不能用静止的方式看待我们的规则和流程。

3、授权（集分权）的经常性变化，亦即业务活动中的决策权限。特别是在我们公司，一年至少变一次。关键是我们在授权管理这件事上还非常细致，不只是针对每一个流程的授权，还要把流程分拆到具体的每一个事件，所以针对每一个不同的事件这个具体流程可能就不一样。

4、不同业务形态，管理的重点不同。像我们环保产业是属于装备业，他是一个流程制造，更多的是一个项目制造的模式。而像我们的自动识别，做二维码的设备，他重点侧重于离散制造，我们还有项目制造，还有软件相关的工程等等。不同业务形态的重点不一样，解决方案也不同。

So，IT构建需结合企业战略，在具体的组织架构、资源分配、规则、流程、授权、业务形态驱动之下，我们的信息系统才能去思考要选一些什么样的软件工具，要确定一些什么架构，以及具体的技术实现方式。

所以在这个情况下，当我们启动整个集团的变革，在展开整个集团的信息化建设当中，一直要带着这些思考往前走。

‍‍防止“挨踢”，CIO们的信息化期望值还要更理性些…… 敏锐捕捉公司战略变革条件下对信息化可发挥的价值！信息化项目之所以能立项成功，通常是管理有诉求！

信息化规划立足当前现状，未来3-5年的管理预期才是重点！    ‍‍

认识2：没有顶层规划的信息化建设，极易产生信息孤岛次生管理灾害！

要知道，光是在一家企业里边，就有HR口径、财务口径、考核口径、销售口径、研发设计口径等等。

举个例子，我所在的集团早期就出现过信息孤岛现象：虽说有6种系统、9个数据库、8个数据中心！可是系统层面形成一个个孤岛，最终导致子公司与集团总部的很多数据对不上……

CIO们要像下一盘棋那样来看集团的”人、财、物、和流程”，注重信息化顶层规划。If信息化没有顶层规划，后果有多严重？

‍‍每建设一个新系统，就可能产生一个新的孤岛，加剧问题的恶化；信息化支撑下的信息孤岛更可怕，引导产生分子公司间严重的信息壁垒；
信息数据表现出来的管理全部是个性，没有集团共性；
新成员企业加入后，管理神经无法通过信息化快速复制输出；
沉重的系统集成和数据标准化接口建设的代价。 ‍‍

所以说，做ERP项目如果没有实现业务财务一体化就白做了！ERP财务业务一体化是最基本的。
我们集团当前的信息化目标是构建一体化平台，概括起来就是“2个平台，4个一体化”：‍‍
集团网络中心和数据中心统一平台、集团经营管理大数据统一分析平台&各分子公司的业务财务信息一体化、集团财务信息与分子公司一体化、集团人力资源信息一体化、集团协同办公工作流一体化。 ‍‍

认识3：信息化项目建设过程中，管理规则和业务流程梳理比信息系统的建构更重要。毕竟信息化的过程是管理显性化，管理标准化和规范化的过程呀。项目成功秘笈之谨记以下4条：

‍‍不要奢望管理规范化全部完成后再上信息系统！

信息化最终能否发挥成效取决于流程梳理方案和执行力！

信息化搭台，管理唱戏，业务部门才是主角！
组织、授权、流程、规则等主数据力求在“阳光”下！‍‍

认识4：强有力的制度和数据监控,确保信息化成果。

‍‍避免成为业务部门的“绊脚石”，如何督察你的信息系统？请您务必：监控ERP日清月结的及时性情况！监控关键流程的效率节点执行情况！监控关键供应链计划规范执行情况！监控信息数据分析成果的使用情况！‍‍

认识5：BI项目经常失败的主要原因是无法从管理者那里获取精准的需求，沦为一堆花哨的图表。

‍‍CIO需要get到的现象：同样的问题,不同的管理者分析的手法因人而异;同一个管理者在不同时期关注的焦点会发生变化;
管理者完整准确地表述出他的分析需求常常是有困难的。因此，面对BI，传统的需求调研方法是不行的，是要从管理的本身去思考管理者真正要的是什么。另外，BI不能“只管分析，不管闭环改善和绩效跟踪”，建议用数据驱动管理问题发现，不要忽视业务绩效改善环节。‍‍

怀里揣着梦想，心里系着整个流程嘴里讲着业务语言脑袋转着程序规则和逻辑披星带月的建设系统……

到头来一切重来老板说，战略变了低头想想，也许将CIO中间的“I”磨弯了，就是头----与所有坚守信息化建设第一线的同行共勉。