前苹果和谷歌高管Kim Scott想要早晨在家多待一点时间，这样她就可以与她的双胞胎宝宝们共进早餐。所以她做了一个理所当然的举动：她发了一封邮件给她的团队，询问他们是否可以推迟早会一小时时间。“我本预想大家都会支持我，因为我最近新晋升为妈妈这个角色。”她这样说道，“没想到，我却得到了有史以来最令我痛苦的回复。”

这事发生在Kim Scott负责谷歌AdSense的在线销售和运营时——这是一个庞大的全球团队。在发送完邮件之后，很快她收到了都柏林团队成员的回复，内容大致如下：我们中部分人也有孩子，那么现在我们就赶不上和孩子一起吃晚餐了。Scott并未想到这一点，她也不知道如何回复。“我很难不为自己辩护，所以我能做的就是保持沉默，默默从1数到6然后道歉。”

对于每个人来说，收到这种咄咄逼人的反馈信息都让人很难接受，尤其是对于职位到达某一级别后已经鲜少获得这种反馈的管理层而言。但是领导者不仅仅是要接受，还要能真正聆听并且理解这种Radical Candor（坦诚相待）——这是在你职业生涯中需要学会的最重要的技能之一。

今天，Scott和前谷歌同事Russ Laraway一同联合创建了Candor公司，这是一个致力于帮助不同规模的公司将真实、建设性的反馈变成公司文化基石的软件和内容公司。Scott和Laraway经常会给同事讲述“坦诚相待”的问题。在这篇文章中，他们将重点放在如何聆听。

下面是Scott去年在First Round CEO Summit（首席执行官峰会）上的阐述内容：

你需要去主动要求批评

如果你是一个领导者，那你就不能期待其他人积极主动给你反馈。大家都很忙，他们也不愿意冒犯上司。或者说即便你只是一个员工，你急需指导意见。而你的经理担心会破坏士气或暂时脑子中没什么想法，甚至是没把这事优先处理，那这就得取决于你自己去获取自己需要的信息了。

作为经理，要求反馈是一个可以产生连锁反应的好机会。通过持续并且反复要求下属给出批评建议，你看上去会更具包容性，下属与你交流的可能性也更大。此外，你还可以让部门或企业里的所有人都习惯去接受并且给出批评意见。要知道，这并不是一个负面或是具有破坏性的做法。

要求批评意见可以以不同方式呈现——间接或者直接。最好的方法自然是结合两者。

间接要求反馈

Scott表示形成一种“把批评意见作为你赠与别人的礼物或是为别人提供的服务”这样的氛围是有可能的。

比方说，Michelle Peluso和其他一些首席执行官们会将自己得到的反馈情况发送给全公司的员工。此举能够带来两个好处：1.这向公司全体员工表明首席执行官欢迎大家给出反馈意见并持感激态度。2.这让公司所有人都可以表述自己的观点并参与公司的管理。

在谷歌，Scott会要求那些私下给出批评意见的员工在大会上公开重申自己的观点。Laraway也更是精于此道。

“我们都接受私下批评，但如果你是老板的话，你必须要让其他员工看到你是作何反应的——你愿意接受大家的批评意见并且表示感谢。”Scott这样说道。

她还表示你需要承认自己的错误，从而去创建一个健康的反馈文化。

“你需要非常努力的工作，然后不断从团队成员那里获得批评意见。”Laraway这样说道，“一旦你有了第一个愿意坦诚相待的成员，你要将他/她视作珍宝。你要去创建一个能够为你提供更多反馈信息的网络效应。”

就他的经验看来，作为一个经理，你需要努力让第一个开口的下属在团队成员面前坦白他给你提的意见。最后，你需要奖励这个第一个给出反馈的人。

想想这需要多少勇气才能让一个下属给上司提批评意见啊。如果你搞砸了这件事，那么这就完了，你也许很长一段时间内都不会再得到这样的反馈。

最终，你的目标是要利用这一次事件带来的积极性帮助团队所有人去意识到坦诚相待这一点并且让他们可以坦然承认自己的错误。毕竟，自我批评的可行性更高。最好的方式之一就是奖励那些经常坦诚相待的员工。

创建这样的企业文化将帮助所有人在职业生涯中获得更好的表现。

直接要求反馈

“我之前工作的团队中，有一个女同事不断得到晋升。她注意到了这件事但却不知为何。”Laraway这样说道，“晋升的原因并未告诉女同事本人，但私下里大家却议论纷纷。”

就是这种行为会扰乱企业文化并且削弱团队之间的信任。为了保证此事不会发生在你和你的团队身上，你不妨采用Laraway提出的“直接去问”（Go To Question）的做法。

Go To Question策略是用于去查明当下发生了什么事情，这种方式往往可以更加方便得获得答案。因此这是以一种询问式的方式进行的，而非咄咄逼人。它还可以将人们说的话调整成为正面的建议。

“Tacoma Power的Bill Berry一直以来被称作是一个考虑周到的管理者。部分原因是因为他总是可以让大家告诉他自己在想什么。”Laraway这样说道，“他会这样告诉员工‘给我一点建议’。之后他就一直等待。最终，他会听到各式各样让他惊喜的内容，这一切使他能够更好地管理企业。”

通过将批评意见转化为建议，他让员工感受到这是一种切实有效的做法。而这等待的沉默时间则表明了他是在用心聆听大家说的话。另外一个领导者采用的方式则是：“要想让你们以一种更容易的方式与我共事，有什么事情是我可以改变的吗？”

接受这种不适的感觉

借用因特尔首席执行官Andy Grove的一句话：对于所有想要从同事那里获得坦诚反馈信息的人来说，“接受这种不适的感觉”应当是要奉行的准则之一。

“有这样一种错误的假定，那就是让人们感到舒适可以让他们更容易得提出批评意见。但实际情况却不是这样。”Scott这样说道，“当你要求同事给你提出批评意见时，你就得承认你已经将他们置于了一种极度不舒适的境地。”

试图改变这种感受并不会起到任何作用。你只需要开门见山告诉他们，你需要他们的意见来更好得完成工作就可以了。别让尴尬的氛围阻碍了坦诚相待对话的进行。

你愈加奖励这种坦诚相待的行为，就会有更多的人加入其中。

奖励坦诚相待的员工

这又回到了之前Laraway的观点：你要将第一个愿意坦诚以待批评你的成员视作珍宝。事实上，你对待所有人都要这样，只不过第一批愿意提出批评意见的人是应该要特别奖励的。他们能够改变企业关于坦诚相待的看法。

之前在Candor，他在会议上提出了一个产品调整的建议，当时无人反对。一周之后，大家再次见面，Larawa发现产品没有发生任何改变。当他问及原因时，其中一个工程师最终承认：“我们认为这主意太糟糕了。”诚然，在他坦诚以待之前他等待了一段时间，但最终他还是说出来了。”

“我知道这位工程师喜欢喝咖啡，所以我送了他一个星巴克的礼品卡并且写上‘这是一个糟糕的主意’。”Laraway这样说道，“之后我又写了一封邮件表示感谢。后来，他告诉我他很喜欢这样坦诚相待的方式。”

永远别去指责批评这件事。你只需要说声谢谢即可。

“你需要怀着理解的意图去聆听别人给出的批评意见。”Scott这样说道，“别去打断，也别去盘问。”

你想得到坦诚的意见，那你也需要提供坦诚的意见。

只有在你也为下属提供坦诚的意见时，你才会获得有用的Radical Candor。作为领导者，你的责任是通过给出有效的反馈信息来定下整个公司坦诚相待的文化基调，而这说到底就是思维方式的转变。

“当你在给出反馈时，问问自己为什么会口下留情。是你的同情心在作祟还是你不愿意伤害其他人？”Laraway这样说道，“可是无论如何，你都是无法控制别人对于反馈意见的感受的。你能做的就是告诉他们你在试图帮助他们成长并且提醒他们忠言逆耳利于行——人类从批评中获得的东西远比从表扬中获得的要多。”

尽可能多得当面给出批评意见。别在这方面上吝啬时间。很多这类交流都不是通过言语直接进行的。如果你只是在电话里告诉他们你们做错了这两件事，那你就错失了大部分的互动交流。你是无法获悉到他们在接收你反馈意见时的反应的（比方说他们有可能情感受到伤害或是感到疑惑）。

你反馈内容的明确性是根据其他人的耳朵决定的，而不是由你的嘴巴决定的。

“人们的关注点大多在于他们是如何表述事情的，而不会去考虑聆听者听到的究竟是什么内容。”Scott这样说道，“当一个人在认真聆听时，他们会侧身靠近。当他们不在听时，他们会交叉抱臂并且远离说话者。我们在日常生活中很了解这些身体信号，但却鲜少把它应用于工作中。如果你在讲述反馈信息时发现了这些身体信号，你可以选择改变措辞或是考虑分享一些其他的内容。”

依靠习惯

“如今，许多人都会谈论要去创建‘学习文化’，这意味着员工可以公开讨论大家的错误并且讨论改进方式。”Laraway这样说道，“如果没有切实有效的措施，这一切都不会发生任何改变。你需要提供一个导火线，然后帮助团队培养坦诚提出反馈意见的习惯。”

小习惯是在无所作为和精心设计体制以及流程之间的折中做法。关键在于要让这些小习惯变得简单，而不会占用重要的时间。确保坦诚相待的事情会经常发生。

“别去添加什么额外的流程。把这种坦诚相待的习惯无缝嵌入在大家的日常生活中。”Scott这样说道，“要求大家给出反馈信息是非常重要的，你也需要在得到意见之后给出合适的反应。”