互联网时代的三大竞争战略之“锚”战略

互联网时代三大竞争战略中的第二篇——“锚”战略。

1.源起

差异化战略主要是锁定一些具体不同需求的目标客户,通过满足这部分具有明显差别需求而获得竞争优势,因此通常被称为差别化战略、别具一格战略。

在差异化战略指导下,企业的经营策略、管理理念、资源配置、制度流程以及价值创造方式等都围绕着这部分特定需求设计,企业可以为客户提供较为独特的产品,从而在市场竞争中形成了一定的“壁垒”,通常客户群体“小众化”,因此企业才能获得较高的利润。

由于并非具有“大众化”的特征,采取差异化战略的企业多数走专业化发展道路,最后成为小而精、小而优的企业,在行业中某个独特领域通常具有非常明显的优势地位。

在差异化战略的指导下,企业的目光聚焦在“需求”身上,而非“客户”。人类的需求动机一直处于变化当中,因此实施差异化战略的企业必须跟上需求的变化节奏,甚至于有时能够领先于需求变化,这时就是所说的创造需求。

相对于集中化战略而言,差异化战略通常是在市场中开辟“新航道”,获得属于自己的“蓝海”,这片区域由于其独特性,通常是集中化战略无法或很难涉足的领域,因此集中化战略与差异化战略各有各的市场空间,甚至在有些时候双方可以进行合作,共同满足客户的需求。

采取差异化战略的企业,为了避免和集中化战略趋同,必然走创新之路,因此,“创新”始终是差异化战略的核心内涵,通过不断的创新满足那些与众不同、别具一格的“需求”。这里的“差异”是相对于“集中”而言,“创新”是为了服务具有明显差异的需求动机。

进入互联网时代,人类的需求变得更加分散、多变,俗称“碎片化”。这时集中化战略也无法“集中”与“聚焦”,企业为了继续生存与发展,必然利用自身的优势,试图闯入差异化战略的“蓝海”,获得新的发展空间,这时原本走两种不同“航道”的竞争战略开始有了交集,显然后者如果不及时进行改变,则无法保持一贯的“差异化”,一旦“差异化”消失,竞争力则消失,企业将在劫逃难。

这时实施差异化战略也开始变得束手无策,企业该怎么办?建“锚”!通过建“锚”获得新的竞争优势,差异化战略演变为“锚”战略。

2.特点

差异性需求发展到一定程度时,就是独特性需求。互联网时代导致人类社会不断“分子化”,而物联网时代就是“原子化”,个体的独特性逐渐体现出来。实施差异化战略的企业,面对的就是这些独特性越来越明显的个体,要想在这种市场环境中生存下去,必须在这些独特性的需求中寻找具有相同特征的部分。

如果说以前眼光集中在客户身上的“差异”需求,这时眼光就必须集中在“差异”需求中的“共同”部分。让人不可思议的是在互联网时代,差异化反而走向了集中化,只不过这时差异化战略始终都是以“需求”为导向。

当把共同需求“集中”在一起的时候,就会形成“锚”。聚集独特的“需求”,需要拥有独特的“创造”,这就是“锚”的内涵,只有这样才能使企业“沉”下来与那些趋同的个体需求对接。

否则,企业将迷失在茫茫深海之处,漫无目标的搜寻客户,因为这个时候的“需求”相当分散,“见异思迁”“喜新厌旧”就是这种需求动机的典型特征,“长尾理论”形象的说明了这点,这时企业的“创造”如何才能捕捉到“需求”?

如果互联网是一片汪洋大海的话,企业就是那一只只正在航行的船,没有“锚”企业如同浮萍一样,除非躲在“平台”企业之上,否则风浪来时立刻不见踪影。有了“锚”,企业才能够矗立在这片大海当中,再大的风浪也不至于迷失方向,风浪过后依然起航。一旦企业未能拥有“锚”,也就丧失了竞争力,这就是所谓的“锚”战略的本质。

“锚”代表着企业价值创造的独特性,独特性越强则市场竞争力越强,越具有吸引力,在市场竞争中不仅显得鹤立鸡群,还能像“磁石”一样把那些独特需求“吸”过来。一个企业如果没有形成这种独特性,也就没有了与其他企业的差别,只能采取其他两种竞争策略。

如何实施“锚”战略?只有一种办法——“创新”,只有不断的创新、持续的创新,才能使“锚”深深的扎在“需求”当中,当然这种“创新”并非漫无目的,“创新”一定是基于人类某种独特的“需求”而展开,最后在这个领域中,形成独树一帜的特征。

如果企业没有较强的创新能力,根本无法实施“锚”战略,创新力强的企业建 “大锚”,创新力弱的企业建“小锚”,总之必须具有创新力。因为“创新”的本质就是为了与“需求”保持相同的变化节奏,甚至是超越这种节奏。

从需求变化的规律来看,互联网时代的市场竞争将会变得越来越激烈,风浪越来越大,甚至海啸都随时可能发生,“锚”战略对企业的重要性更加明显。

3.发展

从差异化战略演变到“锚”战略这个过程中,“创新”始终是一条基本主线,只是对“创新”的认知不同,拥有较强创新能力的企业,“锚”战略是最佳选择,通过建“锚”获得其他企业所不具备的竞争优势。

在传统经济学当中,“需求”只能“被发现”而不能“被创造”。这个观点适用于缺失需求,因为人类的缺失需求动机始终“有”但“没有”体现,所以需求才能“被发现”,满足之后则需求动机停滞或消失。

但是对于生长需求则不然,因为生长需求动机是“有”还要“更有”,满足之后产生更强烈的需求动机,始终不知道“更有”是一种什么状态,因此需求才能“被创造”,也可以说之所以能“被创造”就是因为需求能不断“生长”,人类社会的进步恰恰是由生长需求推动,一直到今天,这就是马斯洛给出的重要提示。

从差异化战略到“锚”战略,就是由从发现需求到创造需求的中间过程,“锚”战略仅仅是把趋同的需求集中在一起,还不能完全创造需求,这将是未来的物联网时代、大数据时代、工业4.0时代……企业的使命,那时就可以实现在趋同需求的基础上创造出新的需求。

人类的“需求”一旦能够“被创造”,产业价值链就可以伸向无穷的边界。谁能创造需求,谁就能够控制整个产业价值链,每一次创新,都能引起市场的震动,产业价值链上游企业都将身不由己的被带动起来,那时企业手中的“锚”就变成了“定海神针”,一旦挥舞起来,则翻江倒海,这就是“锚”战略的威力。

《平台化战略篇》中指出企业本质是价值创造组织,“创造”是企业的基本使命。到了互联网时代,人类的缺失需求由于生产力提高,得到极大的满足,需求动机逐渐向更高层次转变,因此生长需求动机特征将越来越明显,在人类的需求结构中所占比例将越来越大,这时传统企业的“制造”就必须变成“创新”,有不断“创新”来满足需求的不断“生长”,可以预见的是未来实施“锚”战略的企业将会越来越多。

从人类需求变化规律可以看出,未来的需求特征将从“碎片化”转变为“个性化”,对于企业而言,“创新”将彻底取代“制造”。

后记

在互联网时代,当企业的竞争战略凝聚在“客户”身上时,就会实施平台化战略,凝聚在“需求”身上时就会实施“锚”战略,但并非每个企业都能建“平台”,和“锚”,这些企业该怎么办?这就是第三种竞争战略——价值领先战略。

既不能海纳百川,又不能独树一帜,既不能翻云覆雨、又不能翻江倒海,在市场竞争过程中只要比其他竞争对手,能够创造出更多的价值,即可获得领先优势。价值领先战略进可攻退可守,“进”可以发展成为“锚”战略,“退”可以在“平台”企业中一展身手。

对于中国企业而言,由于普遍缺乏创新能力,长期以来处于产业价值链的上游,因而实施平台化战略、价值领先战略企业居多。

作者:杨少杰,第一位系统研究组织形态管理的独立学者,组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者,咨询公司高级合伙人,《进化:组织形态管理》一书作者。

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