互联网时代的三大竞争战略之平台化战略

为什么要谈竞争战略,是因为中国正处于一个特殊的时代,特殊在于被赋予各种属性——互联网时代、大变革时代、后工业时代、供应链时代……仿佛各种时代突然聚集一起,在这样的时代中不“懵”才怪,而且不知道“懵”到何时?各种信息、观点、概念、理念层出不穷、狂轰滥炸,炸的人们晕头转向。

对于企业而言,如果“懵”可就真的要“摸着石头过河”了,摸到石头也罢,弄不好“踩着地雷过河”,此时更需要有明确的竞争战略,纵使披荆斩棘,但终究脚踏实地,这一点对于正在转型中的传统企业来说尤为重要。

为了说明竞争战略把这个时代就定格为“互联网时代”,以后还得加上“移动”二字,因为“传统”互联网很快就会被扔进历史尘埃之中。其实什么时代并不重要,重要的是“人”的时代,只要掌握“人”的规律就能把握时代的脉搏。

谈到竞争战略需要从美国著名管理学家迈克尔•波特开始,在上世纪八十年代初,迈克尔•波特在《竞争战略》一书中提出了集中化战略(聚焦战略、专一化战略)和差异化战略(别具一格战略、差别化战略)、成本领先战略(低成本战略)三种基本竞争战略,从此“竞争战略”成为了管理思想中经典理念。迈克尔•波特也成为了管理学界“活着的传奇”“全球第一战略权威”,公认的“竞争战略之父”,本文也是向这位当代管理学大师致敬。

人类社会进入了互联网时代,竞争战略是不是就改变了?是有所改变,但不会没有一点关系,任何新事物都具有传承性,管理规律亦然。首先需要明确“互联网时代”到底是一个什么时代?

“互联网时代”更像是人类意识空间的“大航海时代”,如果说在15世纪的“大航海时代”打破了人类的地缘边界,把现实世界联系在一起,那么今天的“互联网时代”则打破人类的意识边界,把思维世界联系在一起。

地缘边界一旦消失,意识边界就成为人们之间“隔阂”,互联网就是人类打破这种“隔阂”的工具,因此人类的第三次科技革命必然爆发,拉近人们之间距离的同时,也把地球就变成了“地球村”。

进入“互联网时代”,迈克尔•波特的竞争战略就变成“大陆版”,更适合于传统企业,从“竞争战略”提出的时间不难发现,互联网技术尚在探索中,因此集中化、差异化、成本领先等竞争战略更适用于传统企业形态。但是当人类进入新世纪后,互联网技术日益成熟,很多西方企业进化为现代企业形态,这时就需要重新审视波特的“竞争战略”。

互联网时代的特征

是什么导致竞争战略发生转变?答案是人性。时间、空间将决定人性特征,当时间、空间发生改变时人性特征必然发生改变,这就是“人”的变化规律,人类就是在时空变化过程中不断地进化,人性特征的演变可以看作人类物种的进化。

人性特征是如何演变?马斯洛的需求层次理论给出了答案,“需求”与“创造”是人性的基本特征,人类社会之所以能够发展皆因为“人”即有需求动机,又有创造能力。

马斯洛的需求层次理论

把马斯洛的需求层次描述成“倒置”的“金字塔”形,是因为人类需求的变化规律是从具体到抽象、从集中到分散、从稳定到多变,从明晰到模糊,从简单到丰富,低层次需求满足后向高层次需求延伸,总体向上不断扩展。

人类的创造也体现出相同的变化规律,国外学者做过统计,人类97%的财富是在过去250年——也就人类仅用了0.01%的时间创造出来,不难推断未来人类创造的财富更加惊人,因为需求动机将更加丰富、繁杂,只有“做不到”,没有“想不到”。

这就是人性特征的演变规律,只要是“人”的时代就会遵循这个规律,“互联网时代”的需求(市场)特征依然在这张图中。人类社会发展到今天就是由不断提升的“需求”与“落后”的创造之间的矛盾所推动,代表着人性特征的进化轨迹。

进入互联网时代,要想理清企业发展之路,需要重新审视市场中的两个价值主体——客户与企业,这是未来竞争战略的出发点。

什么是客户?客户的本质是需求,“客户需求”在互联网时代出现了巨大变化,“巨变”体现在“客户”被消灭,只剩下“需求”。如果说以前谁是“客户”,谁就代表“需求”的话,那么未来谁承载“需求”谁就是“客户”,未来企业将聚焦在“需求”,而不再是“客户”。

什么是企业?企业的本质是创造,市场经济主要满足人类的缺失需求,因此“创造”始终服务于“需求”,互联网的出现拉近了“创造”与“需求”距离,让“创造”和“需求”开始结合,在互联网时代企业发展将不再取决于产品,而取决于“创造”,企业把成败寄托于产品,即失去“创造”这个灵魂,把生死归咎于产能过剩,则死不足惜。

当市场经济进入互联网时代时,不得不说“需求”变得越来越“任性”,“创造”变得越来越“认命”,人类经济社会在“任性”与“认命”中进入了成熟期,只有成熟的经济才会具有这样的特征。

在这样一个时代,迈克尔•波特的竞争战略将发生怎样的演变?集中化战略演变为平台化战略,差异化战略演变为“锚”战略,成本领先战略演变为价值领先战略,平台化战略、“锚”战略、价值领先战略将是互联网时代的三大竞争战略。首先介绍平台化战略。

1.源起

集中化战略主要是锁定一些固定的目标客户,满足这部分客户群体的需求。在集中化战略指导下,企业的经营策略、管理理念、资源配置、制度流程以及价值创造方式等都围绕这部分客户设计,企业可以为这些客户提供较为全面的产品或服务,从而形成较强的竞争力,因此采取集中化战略的企业多数走多元化发展道路,最后成为大型企业集团。

在集中化战略的指导下,企业为了满足大“客户”的需求,通常会放弃小“客户”的“需求”,小“客户”难道不是“需求”?是,但通常会有差异,这些差异让企业难以聚焦在需求同质化的大“客户”身上,不利于进行规模化的价值创造,满足这些“需求”则成本上升,因此必然被放弃。不难看出,实施集中化战略是通常以“客户”导向,并非以“需求”为导向。

企业竞争战略凝聚在“客户”就会实施集中化战略,凝聚在“需求”就会实施差异化战略。正是因为聚焦在“客户”,所以当“客户”承载的“需求”改变时,企业就会依据“客户”相应做出调整,产品则会越来越多,虽然客户数量也有明显增加,但是起决定性作用不过20%,这就是著名的“二八法则”。到了互联网时代,一旦“集中化”遇到了“碎片化”,“二八法则”也就被“长尾理论”干掉了。

当“需求”相对集中、稳定时,获得“客户”即获得“需求”,但是当“需求”分散、多变时,“客户”与“需求”分离,“客户”还是那些客户,但是“需求”变了,客户忠诚度荡然无存,只剩下“喜新厌旧”和“见异思迁”,集中化战略的企业就面临着严峻的挑战。

采取集中化战略的企业通常都是以“做大做强”为目标,为了获得更多的客户,企业必然走向规模化和多元化,有条件就会走国际化,这时企业越大竞争力越强,成为商海中“航母”。规模效益让大企业在市场竞争中如摧枯拉朽,势如破竹,竞争对手望风而逃,只能争夺边缘市场,这就是集中化战略的威力。当企业规模大到一定程度时,单核中心无法带动庞大身躯,必须演变为“一大多小”的多核中心式的母子公司,最后个个都是大型企业集团。

进入互联网时代,目标客户的“需求”不断分散,“碎”到无法“集中”,传统的价值创造方式就会变得焦头烂额,企业该怎么办?建平台!把“客户”都集中到平台上,通过另一种形式为客户创造价值,集中化战略也就演变为平台化战略。

2.特征

既然企业目光一直以来聚焦在“客户”身上,而非“需求”,那么到了互联网时代最佳的选择是利用现有资源建一个平台,把“客户”都集中在平台之上,仔细观察、分析、研究、发现“客户”到底有什么“需求”,然后通过各种方式(商业模式)满足这些“需求”,要么“积水成渊”,要么“海纳百川”,这就是平台化战略的实质。

平台化战略必须立足于人类的某种特定需求,没有哪一个平台能够满足人类所有需求,这种需求一定与时代的某种人性特征相吻合,否则不可能建成一个平台,基于这种特定需求才能把客户“吸引”或者“集中”到平台上,这种“需求”通常作为平台“入口”。

“入口”也是“出口”,客户可从“入口”进来,同样也可以从“出口”出去,完全取决于“需求”能否满足,因而所有平台必然是一种开放形态。“入口”也是“接口”,不同的“平台”通过“接口”可以对接,当客户的“需求”不断变化时,平台之间需要相互“对接”才能满足,因此平台企业之间可以互惠互利、共同发展,总之一切都是为了“需求”。

平台化战略使企业的角色转变为平台的建设者,服务于平台。作为建设者主要工作搭建平台、维护平台、发展平台,制定平台各项管理规则,使平台上各种“需求”能够得到最大程度的满足,因此平台企业提供的必然是一整套服务流程。平台企业的价值嫁接在平台上的客户价值之上,平台化战略必须围绕这个核心理念设计,任何偏离行为都会导致平台化战略的失败。

平台化战略并非“借鸡下蛋”,而是“筑巢引凤”,通过满足“需求”而成就自己。由于“需求”更加分散、多变,平台必须与时俱进,跟上变化节奏,一旦无法令平台上的“需求”满意,平台必将走向“没落”与“衰败”,因此“创新”必然是平台化战略的主旋律,只有不断的创新,才能让客户有“活力”,平台有“人气”。实施平台化战略的企业,建设平台非一朝一夕,但是毁之却在旦夕之间。

平台化战略强调“做大做稳”,在平台上客户数量越多,客户结构越复杂,价值交换越频繁,平台企业的竞争力越强,平台化战略越成功。平台的本质是服务于平台上的价值交换活动,因此价值交换活动越活跃,平台越平稳、“人气”越旺,越能吸引更多的“创造”与“需求”聚集在平台上,从而此形成良性的互动,这样的平台才能在“大航海时代”乘风破浪。

当平台发展到一定程度时,就成了“创造”与“需求”的“避风港”,只有停泊在“避风港”中才能躲避海啸,这时俨然成为一种“垄断”平台,而平台规则就成变成一只“有形之手”,不但可以左右平台上的价值活动,甚至还可以“翻手为云、覆手为雨”,这就是平台化战略的威力。

在互联网时代,实施平台化战略的企业往前再走一步就是所谓的“社区”“生态”,这时的平台更加开放,强调新陈代谢、自我更新,英文“community”就代表了类似的若干含义,远比中文丰富,更容易让人们理解。

目前一些中国公司实施了平台化战略,在经济结构转型过程中异军突起,取得了令人瞩目的成绩。由于这些企业的成功,导致人们开始认为“一流的企业建平台”,其实在企业进化历程中,一流的企业曾经“做产品”“定标准”,从“一流”标准的变化也能看出企业进化的轨迹,“平台”成为“一流”也仅仅是这个时代的符号。

3.发展

平台化战略并非一成不变,将经历四个阶段:第一个阶段是从自由竞争到垄断,第二阶段是平台联盟与合作,第三个阶段是平台共同体(平台群落化),第四个阶段是平台一体化(融合),四个阶段分别代表了成形、发展、成熟、衰退,这是一个完整的生命周期,为什么会得出这样的结论?因为任何产业发展就是按照这个规律,最后实现产业经济一体化,这是由“人”的规律所决定,因此平台化战略依然不会偏离这个规律。

互联网时代的到来是全球经济进入成熟期的标志,加快了全球经济一体化的步伐。目前来看中国企业的平台化战略正处于第一个阶段,因为有些平台形成了垄断,“BAT”的存在也许能说明这点。

但这仅仅阶段性过程,平台的垄断性迟早会被打破,打破垄断的还是人类的“需求”与“创造”,“需求”满足后向更高层次发展,“创造”必然会冲破“垄断”的封锁,注定垄断都是暂时现象,为了满足不断提升的“需求”,平台企业之间必然寻求建立联盟,平台之间的“接口”随时可以进行对接,对中国平台企业而言这个阶段很快就会到来,而现在越来越多的企业热衷于建平台,相信不久就能看到“平台林立”,倒时又是一番激烈的竞争,谁让“需求”这么任性,把平台变“擂台”。

当平台发展到一体化阶段时,平台将寿终正寝。那时也许像谷歌董事长埃里克•施密特所说的“互联网终将消失”,“物联网”时代到来,平台也会演变成其他形式,因为人类的“需求”“创造”不会消失,这时人的本性。

平台虽然很大,“触角”很长,终究有界,不能无限扩展,平台边界到底在哪里?取决于企业的意识边界。上个世纪60年代以后,国际化发展让很多企业变得无国界,更不用说互联网时代的企业竞争战略,因此想做“国家企业”“民族企业”的平台显得有些目光短浅,而举着“产业报国”的平台就更加举步维艰。

企业的本质是价值创造组织,为人类创造价值,一旦企业有了属性就有了边界,有了边界就有了“界限”。因此要想扩展平台边界就要打破意识“界限”,让意识尽可能自由的飞翔,能飞到哪里算哪里,只有这样平台化战略才符合“互联网时代”的特征。

后记

中国企业一直致力于“做大做强”,至于是否“强”不好说,但是出现很多“大”的企业,在互联网时代这些大企业实施平台化战略具有一定的优势,因为大型企业集团主要采取的是集中化战略,便于转变为平台化战略,但并非所有企业适合平台化战略,那么这些企业如何获得市场竞争优势?这就是另外两种竞争战略,“锚”战略和价值领先战略。

建“平台”,大而稳,可以“翻云覆雨”,建“锚”,精而优,可以“翻江倒海”,既没有“平台”也没有“锚”的企业难道要束手待毙?价值领先战略可以使企业立于不败之地,进可攻、退可守。

作者:杨少杰,第一位系统研究组织形态管理的独立学者,组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者,咨询公司高级合伙人,《进化:组织形态管理》一书作者。

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文章所涉及判断和结论为作者个人观点,并不代表经理人分享立场。