听我讲一个关于“忍无可忍”的故事……

每年二月，大多数公司会制定一整财年的预算，接着迎来一段轻松愉快的时光。但Adobe公司高级副总裁唐娜·莫里斯（Donna Morris）却从未有这样的体验，因为这段时间内许多公司最优秀的员工纷纷离职。而罪魁祸首便是年度绩效考核，说的更具体些，就是员工大排名。

Adobe是一家加利福尼亚州本土公司，以发布创意软件而闻名天下，多年前便采用了员工排名绩效管理的制度。这种强制分配体系从20世纪80年代开始风靡，即要求主管将员工进行曲线排名，将位于末位的10%的员工裁员，这一体系后来被出任通用电气公司CEO的杰克·韦尔奇赞誉为大型企业高绩效的核心组件。

每年一月，Adobe公司的11000多名员工将结束上一年度的绩效考核，二月则意味着为了排名而明争暗斗的日子终于告一段落。而这种绩效考核导致了颇有争议的企业文化，使那些受挫的员工不得不另谋高就，其中有许多人恰恰对公司的成功发展起着关键作用。

到了2012年年初，莫里斯终于忍无可忍，开始对员工排名体，即进行大刀阔斧的改革。取而代之的方式叫做“Check In”（“核查”）模式，这是一种更为频繁却非正式的绩效谈话，核心在于解构从前那种呆板的评级方式和年度反馈的报告架构，用以支持季度、月度、甚至每天的绩效谈话。莫里斯和其他主管用其新理念“Check In”模式来培训经理们，把此称之为“前进的教育”（ongoing education）。

绩效的“Check In”模式

Adobe曾经的绩效管理体系太注重根据员工的排名来管理并分配薪资，然后裁掉表现不佳的员工，但对于促进员工发展远远不够。本质上而言，这种体系成为了另外一种浮夸、官僚且几乎人人痛恨的人事管理制度。

莫里斯接受过一次访谈，该采访中记者谈到关于大多数人力资源管理行为在企业中显得并不合理，为真正的商业行为结果贡献甚少。这引起了莫里斯的强烈共鸣。

“我突然就想说：‘太对了，是时候做出一些改变了。’”莫里斯接着说道，“她问我可否举个例子，我就说了绩效评价。我认为应该取消绩效评价，因为我从未发现该制度的有效性和理想的结果之间有必然联系。”

策略制定：在员工中集思广益

为了找到一个理想的新评估手段，Adobe公司将目光转向非传统渠道——本公司员工。

艾利·盖茨（Ellie Gates）作为Adobe企业全球学习总监，进行了新评估手段的推广。她的团队发布了一篇博文来解释改革的想法，呼吁员工集思广益。

盖茨说：“我们需要与员工共同创造，来找出在制度中的哪些因素需要保留，哪些该丢弃，还有哪些是一开始忽略的、现在应该加上。我们传达了非常清晰的信息：没有排名，没有评级，把那些统统抛弃！请给予我们更多反馈，帮助我们更清楚地了解你们对我们的期待！”

莫里斯表示这种“众包模式”使她心中最初的改革想法逐渐成形。摒弃行政手段，向员工提出明确的期望，得到持续的反馈，也使管理人员在此过程中发挥更积极的作用。

策略实施：频繁谈话 双向反馈

2012年7月，Adobe公司将这种新评估手段命名为“Check In”并开始推广实施。接着，HR部门开展了介绍并学习一概念的活动，希望到了2013年年初员工能够完全掌握并应用。

HR团队利用“联结”（Connect，Adobe公司的网络会议平台），举办了由主管牵头的课程来介绍“Check In”模式，同时，也通过一些非正式的社交场合来搜集员工对新政策的反馈意见。

该模式有三大目标：

第一，所有员工必须知晓公司对他们的期望；

第二，所有员工和管理人员必须参与其中；

第三，这一体系应该给员工进步的空间和机会。更为重要的是，该模式必须由管理人员全权掌控，不受HR部门的干预。

“Check In”绩效谈话要求每季度一次，不过有些管理人员选择将它变成每周或每月一次的一对多谈话。在这些绩效谈话中，管理人员应该向员工提出明确的目标。他们和员工也应对绩效谈话做出具体的反馈。反馈并非单向，员工也应在同一次对话中向经理提供绩效反馈。

而“Check In”模式最终的问题落在了年度福利和绩效奖励如何分配上。

莫里斯说，过去HR部门会给管理人员提供一份根据排名系数得出的奖金预算。有了“Check In”模式后，管理人员拿到预算后可以自行决定如何分配。莫里斯把这套流程视为Adobe公司管理人员经营自己的生意。“他们得到一笔预算，现在便可以自行设定团队的目标了。他们了解每一个员工的绩效表现，因此真正参与到反馈之中。”

而Adobe公司电子商务部的资深总监埃里克·考克斯（Eric Cox）则认为，能够自由分配奖金对他而言是新评估体系最积极的因素之一。他表示，自由分配奖金使得他在自己的团队中有机会尝试和管理应该控制的事物，奖励机制现在变得更加“有机”，使他可以完全掌握。

微妙的反馈

全盘推进新计划的道路并不总是一帆风顺。

莫里斯和盖茨表示，最大的障碍在于如何向管理人员传达“Check In”模式和之前评估模式之间的微妙差别。当大多数管理人员接受了这一新评估模式时，公司还必须努力攻克“如何维持不间断的绩效谈话”这一问题，更重要的是如何提供恰当的反馈。因此，Adobe公司请领导力顾问史蒂芬·迈尔斯（Stephen Miles）与高管以及经理合作研讨如何提供恰当的反馈。

迈尔斯如是说：“问题在于，大多数高管不知道如何在与某位直属下属的‘Check In’谈话中真正地传达信息；同时，下属不知道如何获得反馈信息。高管和下属双方虽然都出于好意，但结果往往不尽如人意。”

迈尔斯概括出有关给予和获得反馈信息最重要的因素，有如下几点：

对于给予反馈而言，要全面整体地看待对方哪些方面做得不错，哪些行为还需改进，向对方说明他们可以提高工作效率的方面；需要收集一整年的数据，当绩效谈话开始时，确保谈话内容有价值；针对不同情况准备各种不同的案例。

对于获得反馈而言，调整心态，假设对方是出于好意而提出反馈；倾听对方的观点，不要有防备之心；提问要经过深思，才能增强反馈的微妙差别；

为了更好地理解某些建议，可以要求对方提供一些事例；应避免立刻做出反应，而是让建议沉淀在自己心中，充分理解；如需进一步讨论，可过后重提该观点，并要求对方给出一个更加深思熟虑的回答。

盖茨认为迈尔斯的指导有助于Adobe公司的高管重新审视反馈的概念。“这是一个大家共同承担责任的新模式，同时也是一个巨大的转变。” 

不断向前推进

2015年年初，Adobe公司将进行“Check In”模式的第三轮实施。莫里斯说这套模式正准备大干一场：“现在员工们比以往更加清楚自己的绩效表现。”

将绩效谈话融入日常会谈

虽然在Adobe内部，每个部门和管理人员可能对“Check In”有不同的执行方式，但莫里斯表示绩效谈话一直持续进行着。

电子商务部门总监考克斯则认为“Check In”模式的绩效谈话已经成为了自己和直属下属日常会谈的一部分了：“我们每周都有关于业务话题的一对一会议，而‘Check In’绩效谈话也成为我们会谈的组成之一。”

考克斯特别欣赏“Check In”绩效谈话中体现出的个性化，因为他可以构建属于他自己的一套系统。他将员工的个人发展计划融入“Check In”模式之中，员工可以将其视为一种资源，用它来为自己设定目标、管理自己的绩效表现。

盘点关键人才 鞭策低绩效员工

至于档案的管理方式，莫里斯表示HR部门让管理人员自行决定。公司董事会每年会进行一次人才盘点评估，而今这项活动之所以变得更为全面，内涵更加丰富，全因人才研讨活动现在已是平常之事。

莫里斯表示：“我们现在对于公司中哪些人是关键人才有着整体把握。这并不完全根据他们的职位等级和绩效表现决定，而是依据一直以来从上至下的绩效谈话而定，从经理、总监、副总裁，直至到高级副总裁都有进行绩效谈话，这也俨然成为了与CEO对话的一部分。”

同时，“Check In”模式也是一种鞭策公司内部表现不佳员工的颇为有效的手段。因为有了更为频繁的绩效谈话，员工们可以持续了解自己的工作状况和自己所处的位置，他们清楚知道自己的工作目标，无法达到期望的员工便会被目标时时刻刻提醒，而不是只有到年末才知道自己的不足。

莫里斯表示：“员工们应该始终了解自己所处的位置，这就是‘Check In’模式的重点。通过这种手段，如果我表现不佳，公司应该给我适当的反馈，告诉我怕如何才能改进绩效；如果最终绩效无法改进，公司就该考虑我是否还能继续留任了。”

持续改进并推广

Adobe公司锐意进取，根据获得的反馈，还在持续改进其“Check In”模式。盖茨表示HR团队不断地将有用的工具和资源加入员工资源中心，以便管理人员在组织开展“Check In”模式的绩效谈话时可以使用。

在两年多的时间里，“Check In”模式在Adobe公司企业文化中大放异彩。自愿离职率在过去两年内降低了25%，同时Adobe公司的股价有了稳定攀升。因此，Adobe公司正在将这一举措推广到全球。盖茨的团队正在努力研究如何提高管理人员在绩效谈话中表现出来的情商，即更加自主控制情绪的能力。

多亏有了“Check In”模式，Adobe公司内部产生了极为乐观的转变，相信该公司能够继续采取措施使公司重回快速发展的轨道，这一天指日可待。