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对于上下游的股权激励,有三种模式:

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第一种,向下区域性合作。

类似于华为、格力一样,全国各省的销售公司和经销商针对某个区域或者产品成立合资公司,所有的销售都从这个平台出去,一方面不仅便于和经销商有业务上的往来,也为经销商设立了一个平台担保公司,这种合作属于向下的区域性合作,相对风险比较小,失败了只是小范围区域上的失败,不会对全局产生太大的影响。


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第二种,横向平行上的合作。


就是你的主体公司跟上下游合资打造一个新公司,大家在这个共有的平台上合作,甚至把这个新的平台打造成上市主体,把原来的生产工厂收过来。


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第三种,直接持有主体公司的股份。


就像绿洲老窖和海尔一样,做的小的经销商和供应商,可以根据销量,直接拿到主体公司股份,这种股份一般是虚拟股,比如说期权。这样销量越好,持有公司的股份就越多,这样一来,经销商和供应商和主体公司之间就建立了一种比交易更加牢靠的合作关系。


这三种跟上下游的合作方式,定位和功能各不相同,各有利弊,到底是选择第一种只保持区域上的合作, 还是第二种打造一个新的平台,还是直接让供应商和经销商拿到主体公司的股份,在选择的时候要看公司的业务,还要评估一下经销商和供应商,尽可能的把股权价值放大。相对而言,第一种合作相对比较保险,对主体公司的损伤小,第二种方式会带来更大的梦想,第三种方式,如果说主体公司未来打算挂牌上市的话,经销商和供应商只管做好供应,做好经营和销售,做的越好,拿到的股份越多,公司在上市之后溢价空间就越大,股权价值的回报和收益就会越大,这样就避免了企业、供应商和经销商之间的博弈关系。


经销商有个最大的心理障碍,就是他代理的品牌不是自有,如果品牌一旦做起来,就相当于把孩子养大,结果被人家给抱走了,这种心理不解决,他就会没有安全感,如果我们用股权的纽带把上下游捆绑在一起,对于上下游和企业自身的发展都是非常有好处的。


所以企业一方面要做好内部员工的股权激励,另外通过股权把供应商、经销商绑定在一起,这样企业的竞争不仅是单个公司的竞争,还是整个产业链在参与竞争,你的供应体系、营销体系跟别人完全不同,你的格局和高度,还有本身的竞争力就会非常强大。



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作者:佚名
来源:张峻老师