杭州∕梅晓丽  章守明

 

经过改革开放30多年的快速发展,我国的家族企业已走过了以捕捉市场机会迅速扩张为主的原始积累阶段在当前我国市场经济体制逐步完善、加快步伐融入全球经济之中的背景下,大部分家族企业开始进入全面转型时期,都面临着现有组织体系无法满足企业快速发展需要的问题,目前, 我国大部分家族企业采取的是家族制与直线制相混合的组织形式。在创业初期,这种组织体系能够帮助企业迅速而有效地作出决策, 有利于企业的发展。然而,随着企业规模不断扩大、产品结构日益复杂、企业外部环境迅速变化,这种组织形式的弊端正日益显露,现有的组织体系已不能与组织的现行状态和外部环境相匹配,直接导致了组织绩效低下或组织目标不能实现。由于许多家族企业目前正处于由初创期向正规化过渡的阶段,因此企业的组织体系也要适时变革,以适应企业快速发展的需要,顺利完成过渡,并逐渐走向成熟。

 

家族企业组织体系存在的问题及原因


随着经济转型逐步深入,在家族企业组织体系中,部门划分简单、组织机械程度高、权力过于集中、员工职业化水平偏低、人才结构不合理等问题逐渐显现,组织体系变革的压力越来越大。

处于初创和成长阶段的转轨期,在我国家族企业中,组织体系采取两权合一的古典式居多。这种组织形式的特点是,建立在血缘、亲缘和姻缘等私人关系基础上,以家长为核心,以家族成员为主导,凭借个人权威和经验实施管理。

 

1.问题

(1)部门划分较为简单,缺少整体规划。在家族企业创业初期,员工数量少、产品品种少,企业大多采用直线制组织结构——总经理对员工实行垂直领导,没有部门,更没有部门经理。员工的工作由总经理直接安排,共同完成,是典型的面对面管理模式。然而,随着经济的发展,家族企业的规模也越来越大,这种简单的部门划分已无法满足企业规模日益扩大和市场日益变化的要求。另外,有些企业主因缺少对企业发展的整体规划,使企业的进一步发展遇到了“瓶颈”。

(2)组织的机械性程度太高,对部门职能界定不清,专业化分工不合理。家族企业的权力高度集中在高层管理者手中,在职位设定和职责划分上,很少设有联络员、专职整合人员或部门、任务小组等形式的协调人员或协调部门,处理非常规事件显得机械、死板。有的企业虽然设立了不同的职能部门,甚至划分了不同岗位的管理层次和管理幅度,但是界定部门的职能模糊不清,导致一些部门有名无实;在组织专业化方面,分工较粗、部门和岗位的数量较少、岗位责权划分不清晰、组织结构不稳定等。

(3)组织内部权力过于集中,决策效率低下。企业内部管理带有浓厚的家族色彩,企业的决策通常以集中的方式由财产所有人作出;企业的重要职位通常由家族成员承担,外来人员很难进入决策层。然而,高度的集权意味着高层领导者要对企业的大量事务进行直接的监督、指导和决策,组织的指挥链上的信息载荷过大,导致决策反应迟缓、效率低下,而且企业规模越大,管理越容易出现失控现象。

(4)员工的整体职业化水平偏低,不利于企业的长久发展。在家族企业的一些部门,尤其是基层操作部门的员工,有很大一部分是农民工或是仅仅在技校接受过基本职业技能培训的员工,未受过正规的高等教育,还有一些是靠裙带关系进入企业的家族内部成员。在企业初创期,由于企业对员工的技能要求不高,同时又需要将用人成本控制在较低水平,所以招用较低素质的员工或家族成员,正好满足了企业当时的要求。然而,这样的员工队伍不能满足企业长久发展的需要。

(5)在人才结构上,重视技术型人才而轻视管理型人才。许多家族企业不遗余力地招揽专业技术人员,忽视管理人才的引进;不注重管理部门人员的合理配置,缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合,形成了人才结构单一的局面,阻碍了企业进一步向多元化发展。

 

2.原因

家族企业的组织体系出现上述问题的原因,包括内外部两个方面。

从企业外部来讲,一方面是我国市场经济迅速发展,使得企业简单死板的组织体系无法适应;另一方面,企业之间的竞争已从原来简单、直接的产品和技术的竞争,转变为人才、管理、销售及售后服务等全方位的竞争,而企业主的竞争理念却未与时俱进。另外,在合作共赢已成为时代潮流的趋势下,企业主淡薄的合作意识极大地阻碍了企业的组织体系变革。

从企业内部来讲,出现这些问题的原因主要包括以下几方面:

(1)企业主缺乏相关专业知识。我国家族企业的初创期始于1978年在农村实行的联产承包制。农民身份的变迁使其成为独立的商品生产者和经营者,可以独立自主地选择职业和创办企业。据调查,第一代企业主有85%左右只有高中及以下学历,他们缺乏系统的专业知识。当企业发展到一定规模后,他们因心理、知识等方面的不足而变得力不从心,增加了决策风险。

(2)企业职能分工不明确,组织结构不合理。许多家族企业在发展初期,依靠决策的独断性获得了成功,但这种独断性决策大多是企业主凭借个人经验得出的,往往缺少必要的科学论证。有些企业主对权限和越权的认识不足, 其直接后果是造成职能部门的管理权限有名无实。还有些企业缺乏专业的部门和人员负责对各个职能部门的协调工作,这些工作就自然地由高层领导者一并承担,使得他们疲于应付大量的事务性工作,而缺少对企业发展战略等重大问题的思考和谋划。

(3)企业主集权思想严重,内部管理带有严重的家族色彩。文化往往是一切问题的根源。膨胀的权力欲望使得企业主不舍得把一点点的权力授予非家族成员。这种排他的企业文化往往把内部优秀的管理人才和员工、外部科学的管理机制和高新技术等拒之门外。再加上任人唯亲而形成“家天下”难以吸收外部优秀人才,企业更高层次的发展会受到限制,决策也就更容易出现问题。

(4)受企业规模和成本的限制,留不住优秀人才。家族企业之所以出现职业化低的情况,一方面是企业受管理成本的制约,薪酬水平不可能很高,招聘高职业化的员工有一定的难度,再加上企业招聘方法较简单,只是按照应聘者简历进行概括性了解,缺少全面的测评即聘用,导致员工素质较低;另一方面,高学历、高技能、高素质的人才往往会综合考虑各种就业因素,大多选择到大中型企业、三资企业,尤其是国有企业就业,或选择公务员的工作,不愿选择中小民营企业。

(5)企业主受经验主义影响,重技术而轻管理。在家族企业中, 创业者往往是专业技术人员, 是本行业的“行家里手”, 在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主,容易陷入经验主义,片面地认为有了先进技术就能生产出高质量的产品、就能占领市场,从而获得利润,甚至单纯地为了追求技术先进而进行研发,导致在关键职能的设计上,重视技术人才的引进而轻视管理人才的培养。

 

家族企业组织体系变革的举措


1.对企业主进行相关专业知识培训,或引进职业经理人

企业主接受培训,可提高对宏观经济环境、相关专业知识的把握程度,从而作出正确的决策。职业经理人接受过正规的教育培训,具备专业管理的知识、技能和职业道德,他们会出于使命感而全身心地投入企业管理工作。职业化管理,既能够大大降低管理的随意性和偏私性,提高管理者与员工之间的规则共识度,提高企业内部的运作效率;还能够为企业带来新的经营管理理念和经验,促进企业战略决策的科学性和民主性,增强企业抗风险的能力。

 

2.规范与优化组织结构,促进组织扁平化改革

传统的直线制组织结构模式,由于其机械的层级结构划分,以及信息的逐级层层传递,导致其在激烈市场竞争中的应变能力较弱,因此减少管理层级和扩大管理幅度的扁平式组织结构应运而生。扁平化组织结构可给知识型员工较多的现场处置权,缩短上下级之间的距离。这样一是有利于增强组织的灵活度,加快决策速度,提高员工的满意度;二是更能激励员工,吸引员工参与管理决策,充分发挥他们的创新积极性;三是上层管理费用减少了,团队将取代个人承担管理工作。

 

3.建立科学的决策机制,适当放权

家族企业的主要特点是企业的所有权与经营权未分离, 企业的主要控制权在家族人员的手中,企业与家族合二为一。因此,企业在组织结构变革的过程中,必须及时地解决这个问题,按照现代企业制度的要求建立公司治理结构,促进所有权与经营权分离,建立起有效的委托-代理关系、科学的激励和约束机制;转变家族企业特有的以股东和企业主为核心的一元决策机制,采用集体决策的模式,采纳各层级组织的意见。因为基层管理人员和员工的意见和建议,往往可消除因高层管理者对企业实际情况没有充分的了解所造成的决策不切实际现象。

 

4.加强对员工的培训,提高员工的素质

目前,多数家族企业仍为中小企业,而中小企业不可能都以高薪聘用所需人才。从企业内部培养和选拔人才,不失为低成本、高效率的一种方法。

(1)根据企业的性质、员工的特点,制定个性化、差异化的培训方案。中小家族企业创业初期开展培训的重点在于贯彻管理理念和企业的发展目标,培养团队精神;在企业的成长期,应重点提高员工的业务能力。

(2)建立培训的配套制度,主要包括契约制度、激励制度、考核制度和选拔制度,目的在于提高培训效果,利于企业收回培训成本,并为长远发展储备人才。

 

5.优化人才结构,注重复合型管理人才的培养和引进

随着家族企业规模不断扩大,依靠单纯的技术人才已不能满足企业发展的需要。企业更缺乏的是高素质、复合型的经营管理人才,尤其是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才。因为企业中人、财、物的配置,产、供、销的衔接,技术、资源、信息的利用, 都离不开专业管理人才的指挥和协调。只有在生产经营管理的每个环节都配备合适的人才,才能使企业所有的经济资源得到合理的利用,发挥企业的最大潜力,获得更大的经济效益。

家族企业的组织体系存在的一些问题并不是一朝一夕可以解决的,其变革还有很长的路要走。但是,只要企业顺应转型期经济发展的潮流,大胆突破发展中的“瓶颈”,建立适合自身发展的组织体系,就能实现可持续发展。

 

(作者单位:浙江理工大学经济与管理学院)



本期编辑:刘佳

来源:《经营与管理》杂志


 



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作者:佚名
来源:经营与管理