在2015年公布的《胡润全球华人富豪榜》中,李文正家族以155亿人民币的财富排名63。其家族企业力宝集团(Lippo Group)总资产超过200亿美元,是一家以金融和实业投资为主的全球500强企业,也是目前印尼最大的连锁集团,业务涉及保险、房地产、医疗、教育和零售等多个行业。另外,力宝集团在新加坡、中国香港等地还拥有20余家上市公司,企业投资区域遍及新加坡、美国、澳大利亚和中国等10多个国家。


李文正从小的梦想就是成为一名银行家。20几岁时,他白手起家,通过经营船运公司赚到了“第一桶金”。30岁时,通过投资入股的方式,实现了成为银行家的梦想。1963年到1988年,他先后把4家陷入困境的小银行(宇宙银行、泛印银行、中亚银行和印尼商业银行)发展成为规模大、盈利高的知名银行。

力宝集团董事局主席  李文正

李文正博士(Dr. Mochtar Riady)是印度尼西亚力宝集团的创始人和董事局主席,1929年出生于印尼,祖籍中国福建省莆田市。

李文正经营银行业47年,创立并经营多家银行,印尼私营银行的前四大银行都是他的杰作。因为在银行界和社会各界的广泛影响力,李文正被誉为“印尼钱王”。

李文正创办的力宝集团旗下拥有26家上市公司,集团资产在印尼板块超过250亿美元,雇员约10万人,为超过7000万公众提供服务;在印尼之外的全球业务以新加坡OUE为旗舰企业,目前市值约80亿美元。


在1990年之前,李文正一直都在从事银行业务。但在1990年-2000年这10年间,他逐步从金融业迁移到地产业,并在2000年最终选择放弃银行业(仅保留投资银行和保险业务),转向以土地资源开发、信息网络资源开发为核心的服务业。


造成这一转变的原因,一方面是基于李文正的个人选择,另一方面则是社会大环境所迫。如果说李文正前40年的愿景是做一名好的银行家,那么到了2000年,他想得更多的则是成为子孙的模范,把更稳妥的业务传给下一代。然而,鉴于印尼的政治、经济环境,银行并不具有“稳妥”的属性——力宝集团的前身力宝银行在1995年-1998年经历了2次大挤兑。因此,在2000年,他明确将力宝集团的业务方向调整为:以土地资源开发为中心,延伸发展教育、医疗、寿险、电信、购物广场及电影院等相关业务,然后对所有业务加以整合,综合发展成庞大的产业集群。


李文正一生经历过4次战争,多次政局动荡和经济危机。他说,这些经历让他深刻体会到和平的可爱与美好,也让他信守一生不与人争的原则,坚信忍让、和解才是正确的处世之道。

银行的商品是信用

HBR中文版:人们把你称为“银行救星”,再差的银行只要你经营,就能转危为安、迅速发展,你有什么特别的经营之道吗?


李文正:银行是经营“信用”的买卖,不是经营“钱”的买卖,钱只是信用交易的工具。银行是凭信用去面对有多余资金的商人,并租赁他们的钱,然后转借给需要资金的用户。


银行的一个主要功能是信用扩张。一块钱的资金在银行家手上,其信用扩张的功能是惊人的。尤其当银行客户数目很大时,银行的信用扩张能力就更大。银行的另一个功能是成为客户群(每个行业上中下游的客户群)的商贸交付清算中心,这个功能是最有利的功能,也是最重要的功能。


HBR中文版:具体如何做呢?


李文正:在考虑与分析银行业务的过程中,我始终都有一个理念:搞企业必须深入研究企业经营的商品本质是什么,知道商品的本质后才知道如何去发掘它。比如,银行的商品是“信用”,那么银行最主要的经营原则就是了解银行本身具有什么信用,然后守信用、表达信用,再对风险进行控制。另外,信用是没有范围的,它可以无限扩张和无穷复制。我一直抱着这个信念去发展银行业务,这也是我成功发展银行业务的思想基础。


HBR中文版:当初你选择离开繁荣银行、泛印银行,是因为存在经营理念的冲突吗?


李文正:繁荣银行是我工作的第一家银行,在那里我学到了银行的专业知识,也体会到了人性的贪婪。当时一些股东做了不明智的事,比如经营银行中的银行、借银行的框架吸收私人存款等,他们屡戒不悛,最后我决定离开。


泛印银行的股东同样是无知、短视的,他们不但搞“行中行”、串通银行的职员挪用公款作为私用,而且还参加锡锭和橡胶的走私,真是胆大包天。


HBR中文版:这些经历对你后来有什么影响?


李文正:1975年离开泛印银行后,我用了几个月时间去反省、沉思:过去15年银行家生涯得到的经验究竟是什么?未来我要发展一家怎样的银行?我要成为一个成功的银行家,还是好的银行家?


成功的银行家,意味着只要客户能够提供足够的抵押品,敢于还更高的利息,那么就可以给予贷款,而不必计较这笔钱的用途。而一个好的银行家,必须协助客户渡过难关、帮助客户发展业务,让客户赚更多的钱,缴更多的税,让国库充盈,从而国泰民安。最后,我对自己的回答是:做好的银行家,这是我的抱负。


HBR中文版:你很喜欢中国传统文化,特别是老子的观点,这与企业经营有关吗?


李文正:是的,我认为中华文化是世界上最了不起的文化,许多宝贵的经验都值得借鉴。我个人特别喜欢老子的“有生于无”与“合抱之木,始于毫末”。


我觉得老子是倡导“纳米管理”思想的第一人,我研究企业遵循的就是这个道理。在分析企业时,我会立足于最底层、最小的单位,然后从小到大、从点到面地进行发展。


在开展银行业务的过程中,我总会采取先易后难、从小到大和由近及远的逻辑来发展业务。小是大的基础,只要方针对,勤俭经营,小就可以变大。而且这样不会感觉太复杂,不会觉得太难。


另外,作为领导者,一定要把握大局,并且充分授权。一个企业是基于内部诸多工作流程运行的,而每个工作流程都包括4个要素:工作岗位、工作任务、工作细则和工作主体,如果4种要素搭配合理,就能提高企业的活力。

危机中的生机

HBR中文版:你之前30年一直都在经营银行,为什么到了20世纪90年代,开始转向土地开发?


李文正:1991年因为经济不景气,当时银行的呆账成为大量不良资产,几乎都是土地;1995年到1998年的大量不良资产也几乎都是土地,无形中我们成了拥有大量土地资源的业主,所以必须针对新局势选择明晰的战略。


HBR中文版:你是如何在土地资源的开发中发现商机的?


李文正:从最初3块土地的开发中,我得出了一个结论:所谓土地开发的根本,就是提升土地的利用层次,层次越高、增值越大,发展商所获的利润也越大。也正因为如此,我们的定位不是房地产开发,而是土地资源的开发。


土地的性质明确了,就要根据地理、环境和人口等因素有伸缩性地改变,将其打造为产品。我发现,如果通过加工而带来升值,那么土地开发带给企业的利润是银行所不能比拟的。


HBR中文版:成为银行家一直都是你的梦想,为什么后来会选择彻底放弃银行?


李文正:银行看上去很威风,但实际上,一切权限都在印尼银行(国家银行)手中。从1959到1998年,我经营银行近40年,期间经历了5次挤兑,平均每隔8年就遇到1次,尤其是1995到1998年就经历过2次大挤兑。这不得不引起我的深思,把这样时常面对惊涛骇浪的银行业务传给下一代是否妥当?后来在2000年决定放弃银行,专心建立由土地资源衍生出来的产业集群。


HBR中文版:你似乎总能从危机中看到生机,这个转折点算是一个充分的证明。


李文正:经历了印尼政治动荡、经济波动等各种时代大转变,我养成了高度的危机感,感觉前程似乎总是风云莫测、祸福未卜。但是我也从中悟出:危机就是生机的源泉,危机中总是隐藏着巨大的生机。


有些情况下,你可以说有危机,也可以说没有。但是如果能够在一切正常的情况下,时刻保持危机感,针对每件事情都深入分析,那么当你发现危机的时候,就不是危机了,而是生机。


HBR中文版:是不是时刻保持危机感,也会让企业拥有强大的适应能力?


李文正:是这样,我认为对于企业的分析一定要深刻到位,也就是要看出问题所在;看准了问题后,再对症下药;如果举措对路,又执行有力,那么企业就能始终生机盎然。


HBR中文版:在将力宝业务全球化的过程中,你与杰克逊·史蒂芬(美国的投资银行家)、李嘉诚等都有过深入合作。在你看来,如何才能与合作伙伴建立良好关系?


李文正:我觉得互补最重要,你的短处是我可以弥补的,我的长处是你需要的,那么合作就容易达成。另外,在挑选合作伙伴时,要尽量挑选最好的,这样他就能带着你一起提升。从这个角度,可以将合作理解为“骑马找马”,也就是利用手中的资源,去整合更好的资源。

另外,在与人合作的过程中,我始终坚持一个原则,就是“我知我不知”(I  know I do not know)。因为只有当一个人知道他自己不知道时,才会谦虚地找懂的人和内行的人来主持业务。


HBR中文版:你如何看待商业与政治的关系?


李文正:政治是动荡不定的,而在商业方面,特别是金融领域,我们追求的是稳定。可是商业与政治又往往分不开,所以我会建议对政治人物尊重的同时,一定要保持距离。

成为子孙的榜样

HBR中文版:在人生的第五个20年,你的目标是什么?


李文正:我的目标是成为子孙的模范。我一直都提倡“以心为本”的管理哲学,就是说以管理者本身的道德品质作为管理众人的基础,然后形成无形的品德权威以慑人。同时,也基于道德伦理去关心下属与众人,把众人带进真、善、美的境界。


HBR中文版:你说这一生中最欣慰与自豪的是,孩子们比你强。你是如何培养孩子的,又如何衡量他们的成功?


李文正:讲到对孩子的教育,这个要归功于我的太太,是她的功劳,不是我的。在经营企业方面,我从60岁就开始放权让他们(孩子)去管理企业了,我只是充当医生的角色,经常对企业进行体检,看看有什么做的不对的地方,然后修改修改,但是企业的整个建设都由他们去做。我希望像老鹰训练小鹰一样,让他们自己在实践中历练,而不是事必躬亲。


我判断他们是否成功的标准是:能否有能力、有智慧组织自己的团队,如果他们组织的团队是一流的,那么就一定是成功的。


HBR中文版:中国有句俗语是“富不过三代”,对此你担心吗?


李文正:对于这点,我觉得日本的家族商社模式是可以借鉴模仿的。他们把家族的企业拥有权与管理权分开,把企业上市,使之成为独立的法人,只让家族人中有能力、有智慧的强者参与管理。目前,力宝的经营模式是在采取日本商社组织延续性结构的基础上,引进美国人才的竞争性——随时网罗优秀人才,作为革新的动力。我认为关键还是在于,我的孩子们能始终记住身份的重要性,知道身份的背后是什么。因为身份不仅意味着权力,更意味着责任。

马雪梅 |文  李剑 |编辑
马雪梅是《哈佛商业评论》中文版高级新媒体编辑。
本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年8月《力宝集团董事局主席李文正:危机才是生机之源》。

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编辑|马雪梅xuemeima@hbrchina.org


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作者:佚名
来源:哈佛商业评论