在海尔,一个高频词是“用户交互”。张瑞敏甚至认为“不基于用户交互而发起的生产都应该被叫停”。现在中国商界的状态是什么?张瑞敏认为,凡是线上做得很好的,都不太会做实体。做实体很深入的,做线上又不内行。谁要能把线上线下融合起来,谁就能获得成功。融合就体现在社群经济上。   张瑞敏认为,现在电商已经发展得很壮大,有点势如破竹的意思,但基本思维还是怎么把货卖出去。大家发现最有效的办法就是降价,谁降价谁就有流量。在这样的线上平台上,基于用户的浅层需求展开竞争,肯定是同质的价格战,商家越来越赚不到钱了。同时,假冒伪劣产品也会进入。而后,用户就会大量流失,开始危及整个生态。   而张瑞敏认为,在互联网时代,企业就是一个资源交换的节点。如果这个节点的交易很有效率,做大了就是平台。要打造平台,需要做到两点。第一引进负熵。就是开放,永远是动态的人员和各类资源进来,相当于一盏油灯,你不断给它添油。第二正反馈循环。这意味着在平台上,因果永远不断叠加,生生不息。   互联网商业模式的未来将是社群经济,互联网时代的企业也一定是社群化的。社群搭建在平台之上,未来的企业,要么自己就是平台,要么自己长在平台上,没有例外。但是海尔不会用钱来砸流量,而是要与用户深度交互,获得他们的需求,再去满足这种需求。把微商与社区实体店结合起来,实体店就不仅是出货的终端,更是服务的终端,能制造深层的用户体验。   海尔的商业模式究竟是什么?一直有人提出类似的问题。张瑞敏也有过不同解释。而在当下,他给出的解释显然最让他满意,那就是要打造一场“无限游戏”。张瑞敏一直推荐一本书叫《有限与无限游戏》,是美国纽约大学宗教历史系教授詹姆斯•卡斯在1987年写的。书中说:“世界上至少有两种游戏,一种可称为有限游戏,另一种可称为无限游戏。有限游戏以取胜为目的,而无限游戏以延续游戏为目的。”海尔要做的就是无限游戏。举例来说,你自己修个小花园,因为有边界,要维持它,就需要投入大量的精力,几天不打理就会荒废。反之,在亚马逊的原始森林里,你根本不需要投入任何精力去干预,但各类植物都活得很好,万世不竭。   在组织变革上,张瑞敏一直在思考如何打破科层制。最后发现,真正解决问题的方案都是简洁的,总结起来,海尔做的人单合一双赢模式中,“并联”和“用户付薪”是解决问题的两把钥匙。这两把钥匙看来简单,背后却是与传统组织模式根本不同的逻辑。一方面,海尔让所有的小微并联起来,共同面对用户,感受市场压力;另一方面,海尔搭建了“用户付薪”的平台,把用户作为核心,统一了“薪源”,把所有资源调到为用户增值上。正因为如此,海尔的生产才有可能基于用户交互发起,海尔的员工才会思考如何为用户带来价值,而不是如同科层制中听从领导的指挥。   来源:商业评论网  

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作者:佚名
来源:中人网