滴滴和Uber合并之后,朋友圈被一篇叫做《生而骄傲:Uber的那些年轻人》的文章占领了,即便是路人也不免被这份“不要把这个世界,让给我们看不起的人”的热血所感染。随后就有很多人从不同的角度去分析这一现象,有说这种所谓的自豪感其实就是一碗鸡汤,跟鼓励微商多卖货无异;有说年轻人没来由的骄傲是被糟糕的价值观洗脑了;有说年轻人们不成熟的抒情反而会给Uber带来负面影响。


  这些观点都有他的道理,但都不是我最关注的——面对一个公司被合并之后,员工群体性地痛哭缅怀;听闻这个平均年龄在30岁以下的团队们是如何在艰苦的条件下一城一城打下江山的鲜活故事;仅凭800人(其中一半以上都是实习生)的团队规模,三年时间就做出了市值 70 亿美元的业务。

  面对这一切,两周前疯狂转发那篇《没事别想不开去创业公司》的创业公司小老板们,是不是既眼红又疑惑——转了这么多心灵鸡血,怎么就是培养不出“All in,耐操,快速成长”的创业精神?做了这么多团建内训,怎么就是激发不出年轻人的执行力、责任心和主人翁精神?Uber到底给这些年轻人灌了什么迷魂汤让他们一个个直到被合并还这么死心塌地?

  难道是Uber有特殊的招人技巧,专找那些工作潜能无限,但又特别容易被忽悠的年轻人?

  人本身的因素会起到一定的作用,但比起招人,更重要的是用人的哲学——当这个时代的年轻人几乎全部不服管教、追求自我的时候,如何激发年轻人的潜能就显得尤为重要了。我们很容易看出一个人工作的有多糟糕,却永远无法知道,他本可以做的有多好。

  所以,与其花时间去探讨“Uber主义”是鸡汤还是洗脑,研究如何调教忠诚强大的屠龙少年才是正经事。

  或许,大人们才分对错,小孩子只关心利益。

  一、以使命感召被选中的孩子

  Uber年轻人的忠诚,在还没有加入Uber之前就已经被点燃——加入Uber是一件让人很骄傲的事情,这不仅仅是一份工作,更是一种使命的召唤。

  网上有很多人在分享交流面试的经验和心得(也有大量吐槽),在他们的交流中会提到Uber创始人Travis Kalanick在TED上的演讲,会聊到共享经济是如何创造像流水般可靠、高效、廉价、环保的交通网络。这就是Uber最吸引人的地方。

  在大人们眼中会被这种大空话忽悠到的年轻人很傻。但这确实有效,特别是那些渴望实现个人价值的年轻人,如果每天的工作就是在朝着美好的方向改变世界,怎么不让人热血沸腾呢?

  85前CEO们举手说,我也有给团队谈梦想、画大饼、讲愿景,怎么就没有用呢?

  因为你讲得不够好啊!

  90后这一代人是背诵《读者》、《意林》的故事当写作素材用的一代,你的煲汤技巧可能还没他们写的800字高考作文来得高明,对他们攻击力自然为0。

  公司使命必须得有,但质量要高,格局要大,最好跟人类的未来、社会的发展扯上关系。还得整点猛一看非常高端前瞻的名词和术语来吊足胃口,然后再拆解目标让人觉得这是一条切实可行的道路。切记,年轻人只是年纪小,并不傻,别期待用一些自己都不相信的东西能够哄得了他们。

  如果不想成为年轻人眼中无趣而又庸俗的代名词,就千万别把工作的意义和融资估值、IPO之类的概念挂钩。毕竟90后真的觉得拿钱衡量工作是一件很low的事情。这个观点在Uber的热血文中,就被双方拿来重点讨(zheng)论(zhi),反方观点说:

Uber年轻人情怀满满,为什么同样给团队谈梦想、画大饼,你讲的就没用呢?
  可是,现在的年轻人就是不差钱呐。感谢改革开放和计划生育,大部分的90后独生子女从小就衣食无忧,工作的首要目的从来不是为了生活得更好,非要找个原因,说好听了是为了实现自我价值,说难听点就是打发时间嘛。钱给少了确实会增加对工作的不满意度而导致离职(Uber也是如此),但是减少不满意≠提高满意度,福利待遇再高也无法激发忠诚度和认同感。

  只选择那些会被你所创造的使命所感召的孩子是调教屠龙少年的第一原则,Uber本身关于薪资和hr的负面事件,基本上就是因为在一开始没有贯彻落实第一原则。

  二、用信仰体系强化认同感

  光有使命感召还不够,因为此时年轻人认同的是让世界变得更美好的理念而不是公司,还需要一套成熟的信仰体系来强化公司价值和这一理念的关系,让年轻人的认同逐渐过渡到对公司的认同上。

  为什么强调是信仰体系而不是管理制度呢?接受强权政治影响的85前们会习惯性地走上权威式管理者的道路,希望通过树立威信和层级来进行管理。其实,在使用“管理”这个词的那一刻,年轻人就已经离你而去了。“被管理”的前提是对管理者能力的认可,但这个时代已经很难创造出权威,在90后眼中,“权威”就是被解构的对象,看权威被打脸是人民群众一直以来最喜闻乐见的画面,只是互联网原住民的时代,虚伪的面具越来越容易被揭下了。

  现在的管理者要学习的不是集权制国家如何把管理合法化,而是曾经的宗教体系和现在的粉丝文化,当然这两者其实只是同一个模式的两种演绎罢了。

  用现在谈论的比较多粉丝文化来说,就是要在公司内部创造明星代言人给员工崇拜和喜欢,而且这个明星代言人必须是该公司使命和价值观的集大成者,以至于我们一看到这个人就能被那种企业文化和精神感染——比如一提起苹果的乔布斯我们就能想起他是如何极端地追求简洁和创新、Facebook的扎克伯格是如何在一言一行中贯彻连接世界相的理念、特斯拉的Elon Musk是如何疯狂地挑战极限,以及Uber的TK作为一个斗士用共享经济颠覆世界。

  谈婧作为Uber中国的第8名员工也是第一位中文员工,从不避讳自己对TK的崇拜,她说,“他很fierce(尖锐无畏),但很有洞察力、很有魅力,说出来的好多话都很鼓舞人。”只有当你的员工成为了你的粉丝,你才真的被接纳和认同。

  85前CEO们再次举手说,这个明星看上去跟权威并没有什么区别啊?

  当然有,古代政权皇帝都会说自己是天子,他的权力是上天赋予的,但是明星影响力来自粉丝的支持。

  你说就因为你是老板所以就得听你的,年轻人要么直接掀桌,要么口服心不服。但是如果你走粉丝路线,靠自己真实的形象去影响人,虽然一开始会很慢但最终会收获一票真正的支持者——当你被质疑的时候他挺你、当你需要他的时候他会站出来、当你被合并的时候他缅怀你。

  除了充满魅力的代言人,还需要一个敌对方去充当那条邪恶的巨龙等待被正义的少年屠杀——政策的压力、对手的进攻,都完美地扮演了神助攻的角色,毕竟在受到外部攻击的时候内部会更加团结这个道理是永恒不破的真理。如果还能增加一些充满仪式感的动作,那么公司文化就真正上升为了一种宗教,不仅影响你的员工,你的客户同样会被感召。

  这些都能从心理上强化认同感,但年轻人再不务实也不会永远生活在虚空之中,还需要真正让他们感受到你的工作和努力确实在践行你的理念。

  这一点Uber有着产品形态上的优势:哪怕一个实习生做出来的东西,都有可能会影响到全世界所有driver和rider,这就是一种非常即时的正向反馈——在Uber的工作虽然高强度,但就像玩一款真人的大型网络游戏,每一次的出击都能在这个城市留下自己的印记,当痛点逐步解决,使命逐渐达成,年轻人们会不断增加对公司的认可,也更加愿意投入到工作中去,最终像打游戏一样对工作上瘾。如何在工作流程中增加相应的机制,将这些都变成可视化、可感知的正向反馈,这是每一个管理者自己的功课。

  只有这样,年轻人们才会在潜移默化中对公司产生了强烈的认同感——为了自己所崇拜的偶像,为了击败邪恶的对手,为了让世界更加美好,让我们拼上全部力气为工作喝彩!

  三、用信息对称激发潜能

  现在恭喜你已经拥有了一群脑残粉般的员工了(即便前面的部分没做到第三点依然有效),但你悲伤地发现他们还只是战五渣,这个时候传统思维下85前CEO们就开始考虑做技能培训了,找专家来讲课、送员工去上课,但遗憾的是好像并没有多大的长进,是这一届的年轻人不行吗?

  无非忽略了一个最基本的逻辑:没有一个人能真正的改变另一个人,除非那个人自己想要改变。

  在这个方面Uber的做法有一定的借鉴意义——Uber年轻人的能力我们有目共睹,而且他们有很多自下而上的创新。Uber有设立什么能力培训机制么?好像并没有,但是他们做了很重要的一步:信息透明。

  例如每日乘次,活跃用户数之类的KPI,公司里的所有人都可以看到,公司运营的现状一目瞭然。Uber爆炸式的增长速度,既是全体员工努力地结果,也是所有人如此卖力工作的动力。此外,在每周一次的全体大会上,公司高层会及时通告公司最近一周的进展,CEO也会雷打不动的留出专门的时间来回答大家的问题。

  信息透明跟激发员工潜能有什么关系?员工缺少为公司改变的动力——核心原因就是因为对公司没有责任感,很多公司为了激发员工的责任心会使用股权激励这一手段,但大部分创始人在股权分配上都是谨慎的。那么除了用“分赃”这一手段之外,还有一种把路人变成自己人的方式就是分享秘密。小女孩的友谊都是建立在相互保守秘密上的——知道的秘密越多感情越好,创业团队也是一样。

  信息透明至少有三方面的作用:

  1、把公司的信息如实公布给全体员工是一种信任员工的表现,也代表了公司管理者对员工不是一种命令式的俯视角度——你们是我最重要的伙伴,有什么问题我们坦诚布公,有什么困难我们一起解决——员工会感觉被信任、被尊重。

  2、而这种尊重和信任会大大激发员工的责任感,有一个Uber的实习生分享了自己的实习经验,当他在UberEvents项目中被委任临时设计负责人,而且不管是公司多高层的领导都愿意听取一个20出头的实习生的想法,这会让年轻人受宠若惊,对工作也更具有责任感。在这个维度上,所谓的信息对称就是一种赋能:员工在拥有更多权利的同时,也承担更大的责任。

  3、在信息更透明的环境下,员工不仅对手头上的工作更有责任感,并且他更清楚公司未来的发展方向,这可以帮助他对未来的工作提前准备。这种控制感,会让员工更加好地分配自己的时间和精力,更重要的是会让员工真的成为公司的“主人”。

  在Google系列的《重新定义公司》中就提倡要做最牛的路由器,而不是独霸消息——“如果雇佣员工只是为了让他们工作,那么这种钳制信息的传播方式可能还能有效。但在互联网时代,我们雇佣员工是让他们进行思考的”。可是很多创始人对于向员工坦诚布公有所顾忌,可能是担心泄露商业机密——确实有一定的风险,但如果你不尝试相信自己的伙伴,他们自然也不会相信你;可能是担心破坏领导者形象——现在连有几千万粉丝的明星都敢自黑来增加亲和力,一个小老板有什么好端着的?

  有大叔听到我的这番说辞之后,大呼90后太麻烦,根本不想招这样的人。你当然有不招90后的权利,但是在人类实现“不老不死”的终极梦想之前,世界终究是年轻人的。况且,90后已经登上历史舞台好几年了,一大波00后正蓄势待发,如果管理思路还没有转变过来,那就不要遗憾被这个时代抛弃了。

  不过,现在的年轻人本身是一个特别多元化的群体,上述建议不太可能对所有人都有效,如果你已经有一个90后团队,那么走近他们,倾听他们,了解他们,是唯一正确的选择。

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作者:佚名
来源:中外管理杂志