管理层关心员工能力提升的主要目的是希望利润提升和成本降低,而培训必须证明能够帮助公司达成总体目标。CPMP项目切好符合了这样的要求:企业学习必须用正确的方法做正确的事。 


来源 |《才经》下卷

携程大学核心项目CPMP(携程项目经理班)是紧扣企业战略设计的人才培养项目。该项目采用边学边做的方式,遵循组织保障、适度稀缺、保证投入度、过程控制等原则,在为企业输送人才的同时,为公司创造了看得见的收益。


八项“质保”  从招生把关


常规的培训方式很难培养出适合企业发展需要的项目经理,优秀的项目经理大多是在项目推进中摸爬滚打逐步成长起来的。这种成长方式尽管有效,但出苗周期长且出苗率不稳。


为此,携程专门成立了内部虚拟组织——公司级的项目管理委员会,每年会在全国范围内收集和筛选公司级的项目并给予支持。



在此背景下,携程大学与项目管理委员会找到了合作的契机,推出了CPMP项目——该项目定向招生,以公司和部门级项目的项目经理、核心骨干为主。CPMP项目采用边学边做的方式,遵循足以保证质量的八大原则:


  • 组织保障

  • 项目目标与公司战略紧密结合

  • 适度稀缺原则激发学习动机

  • “物质+精神+发展”多重保障保证学员投入度

  • 严密的过程控制

  • 管理层的深度参与增加了认可度

  • 有策略地推广,扩大影响度

  • 用数字说话,保证了成果的衡量


原则1:组织保障职责明确


为了保证项目成功,CPMP开设之前,携程大学与公司项目管理委员会经过多次讨论,明确了分工,设立了相应的运作流程(见图表1),并在公司管理会上做汇报。因此,各运作环节的当事人都知晓自己在流程中的作用和任务,为项目成功奠定了组织保障。


图表1  携程项目管理运作机构图


在携程PMP项目运作和项目人才培养的流程中,项目管理委员会和整体工作小组由公司高管组成,任务是管方向。下设两个机构,分别为项目管理工作小组和人才培养工作小组:前者管项目,包含公司级项目的收集,项目价值的初步评定,项目完成的价值评定等;后者负责公司级项目中项目经理和核心骨干的培养和能力提升。


简单地说,项目管理工作小组管事,人才培养小组管人,两个小组中的专家互相交叉,以保证运作中的无缝对接。

 

原则2:项目目标紧扣战略


每年年底,项目管理委员会在整个公司范围内征集下一年的项目,并从中筛选确定公司级项目。


在学习项目设计前,携程都会问自己:“这个项目能支持公司战略的实现吗?能解决业务中的哪些问题,能帮助公司创造哪些收益?” 而这些问题正是对项目优先级进行界定的主要指标。所以,筛选标准体现了紧扣战略、训有实效的特征:


项目的选择要结合公司20XX年对各BU和业务部门的要求

项目能对公司流程效率、市场、服务及产品力的提升起到重大作用

项目直接收益至少50万人民币

项目执行期可控,原则上小于1年

项目各项数据可衡量,可明确测量

鼓励跨部门、跨地区、事业部内共同实施项目



CPMP班学员所要做的项目全部与公司战略紧密结合,是公司最急需解决的问题,因此,整个项目运作得到公司管理层的支持也就顺理成章了。而各班级的项目目标就是提高项目的完成质量,与公司战略无缝对接。 


原则3:适度稀缺激发学习热情


经济学中的“稀缺原则”经常被应用在营销手段中,携程在企业学习中也进行了尝试。这个原则对激发学习动机很有帮助。


首先,学员都经过了项目PK,胜出的才能成为公司级项目。


同时,在学员数量未达开班要求时,开放部分名额给有意愿学习PMP知识的经理人。虽然被推荐的学员不带公司或部门的项目,但仍要在部门领导的帮助下从工作中找到或新增一个有价值的项目,并通过CPMP教研组老师的审核,这样才可以加入班级。




由于名额有限,增补报名的学员都需要通过面试来决定,僧多粥少,竞争非常激烈。通过这样的程序,每位学员都非常珍惜来之不易的学习机会,学习热情也被激发出来了。


原则4:三维度的鼓励引导


做好一个周期较长的班级项目(基本在6~9个月,视项目完成周期不同而有所不同),仅靠初始动机是远远不够的。携程大学与项目管理委员会共同提议,向公司管理层争取了相应的资源,包含物质,精神和发展三个层面。


物质上,每年设定资金池,对获得重大成功的项目以个人和项目团队的名义进行奖励;精神上,对成功完成项目的项目经理进行授证,同时每年评选一定比例的优秀项目经理,第二年年初举办盛大的颁奖典礼并作相应的宣传;个人发展方面,成功完成过公司级项目已经成为经理人成长和晋升的重要考核指标。


这三个方面的持续投入保证了班级中的项目经理在整个项目过程中持续的高投入度。


TIPS:来自CEO的关于公司级项目提报及筛选的邮件


“请各部门主管高度重视,安排有价值的项目作为候选,这也将是考评部门20XX年工作成效的一个辅助依据。明年的项目将依然由公司最高层直接挂帅督导,作为提升生产力与深化核心竞争力的重要体现。此外,我再次强调,任何经理人的晋升,必须做过公司级或部门级的项目或是公司级管理课题,这是晋升的硬指标,请人力资源部在复核年底晋升申报时做好备注。”


原则5:严密科学的过程控制


一个成功的项目离不开严谨的执行,在项目运作中,项目管理委员会与携程大学对整个项目的运作进行科学的过程控制。


设立项目学术委员会,定期对CPMP授课内容和方式进行探讨和修正;

选择班级学员的代表性项目作为研讨案例,增强实战性;

建立了讲师和导师定期的交流和沟通制度,保证教学的一致性;

由项目管理委员会推荐经验丰富的项目经理担任学员的导师,定期辅导学员;

为项目设置兼职督导,跟进项目进展情况,并定期汇报给项目委员会;

项目管理委员会定期会对项目进展进行跟进并安排阶段性汇报,关于项目推进中任何的意见和建议都能得到即时反馈。


原则6:管理层深度参与


经济学中有一个研究成果,人们对一件事情的投入越多,他就会越坚定地支持这件事情。从这个角度而言,CPMP项目中管理层的深度参与,对CPMP项目的顺利推进起到了很好的推动作用。




例如,公司级的项目,由各部门提出和推选,部门领导基本都会深度参与,并会在资源的调配和人员配备方面给予最大的支持;项目管理委员会主要由公司高管和内部专业人士通过虚拟团队的方式共同组成,他们对公司的所有项目进行方向性的把握,筛选和结果评价; 正式项目成果汇报和项目答辩的时候,所有的高管基本都会参与。


原则7:巧妙推广  扩大影响


“酒香也怕巷子深”,为了增加项目影响力,携程大学与项目管理委员会合作,在公司范围内对获奖项目和优秀项目经理进行大范围的宣传和推广。推荐优秀项目在公司管理会上进行分享,让更多的经理人知晓和参与项目管理,并启发他们下一年度提报公司级项目。


同时,在KM平台上建立项目管理社区,项目经理和准项目经理以及对项目管理感兴趣的员工都可以在此自由地探讨问题。




另外,针对公司每年的新进经理人开设项目管理基础的讲座,扩大影响;针对更广大的基层主管,选派内部资深讲师定期开设简约版的项目管理入门普及课程,培养公司项目管理的基础和氛围。


原则8:用数字说话


对于如何评价CPMP的运作效果,携程把更多的精力放在ROI层面上。公司QA部门的专业人士会在项目完成后介入,对所有的项目产生的直接和间接收益进行综合的计算和评价,作为项目完成情况的评估意见(见图表2)。评优等工作也依据这个评估意见,综合该项目经理在项目完成中的表现来进行最终评估。通过这种方式,项目的成果得以通过科学的方式得以呈现,更有说服力。

 


图表2  部分公司级项目创造的收益


在CPMP的运作过程中,以上八大原则是保证项目成功的主要因素,而且环环相扣。在这个学习项目运作中,携程更加坚信,学习本身并不直接创造价值,通过学习提升团队项目管理能力也不是终极目的,企业学习的终极目的是支持公司战略的实现,是帮助解决业务中的问题,是帮助公司创造收益。


点评分析(点评专家:马成功 乐视大学


携程网的CPMP项目是我所见过的最好的行动学习项目。做出这个判断主要是基于以下几个原因:


1.很多行动学习项目都是单一的,或偏重于人员能力提升,或偏重于业务问题的解决,很少能将两者有效结合起来。携程的CPMP项目寻找到了二者的有效结合点,他们将公司高管分为两个组,项目管理工作小组和人才培养工作小组,一个小组抓项目效果,一个小组抓人才培养,使公司在解决组织的业务问题、提升组织绩效的同时,完成了对项目经理和核心骨干的培养和能力提升




2.携程的CPMP项目建立了很好的项目管理平台,使没有参与CPMP项目的员工也能够了解各项目的进展情况。项目管理社区的建立也便于项目管理的经验在公司内部传播,让更多员工享有CPMP的成果。这是一个更加开放的模式


3.利用了经济学中的“稀缺原则”,采用饥饿营销的方式,激发学员的学习动机。最好的激励方式不是组织投入了多少资源,而是身边学员的影响,带动起积极的学习氛围,从而能够激发大家的上进心和参与感。




对于行动学习项目而言,它在组织中的使用要谨慎,因为行动学习需要调动的资源已经超出了培训可以动用的范畴。如果业务团队不能提供足够支持,往往项目会做得虎头蛇尾。


因此,鉴于不同企业的实际情况,在学习项目的选择上,还可以尝试一些时间更短、占用资源更少、更好操作的微行动学习项目。因为微行动学习项目能够利用更少的组织资源和更短的时间,在解决组织绩效问题的同时,加深员工对组织业务的了解,并使学员开拓思路,提高思维能力。例如,京东在做的团队教练技术和JD管理工坊,都取得了良好的效果。


本文出自《才经》下卷,文章仅代表作者个人观点,不代表“培训杂志”立场。

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作者:佚名
来源:培训杂志