企业有那么多的员工,企业雇佣员工不停的重复机械式的工作,却忽视了员工们拥有的智慧。这些智慧如何聚集起来为公司的发展提供强有力的帮助,需要企业从决策的制定流程上进行改变,将上下沟通渗透到管理结构的设计当中,制定“群策群力”的具体方案,积极推动“群策群力”,挖掘广大员工们的智慧,为企业的生存与发展出一份力,同时企业也要同员工们一起分享取得的成果,实现企业与员工的双赢。




在进行“群策群力”的过程中,可以从以下几个方面开始:




1.建立信任

从前都是公司领导层制定决策,员工们只能被动执行,无论对与错都没有发言权,对于错误的决策无法及时阻止,对于某些不合理的政策也是敢怒不敢言。如今,企业突然给了这么个机会,恐怕不会有多少员工相信,为了能推进好“群策群力”这项计划,首先需要从员工的观念上进行转变,企业的领导人要主动作出改变,做好在公司内部的宣传,明确目的,公司这样做是为了让所有员工有一个公司主人翁的地位,使广大员工与公司共同进步,共同发展,要让员工们明白,公司真的需要员工们的智慧,需要员工们的信赖与支持,坚定员工们的信心,同时承诺对于优秀的改善提案会给予物质上的奖励。




2.筛选提案

这一个环节是非常重要的,处理不好,会打击员工们的提案热情,甚至会破坏刚刚建立起来的还比较脆弱的信任。刚开始的时候肯定会有各种各样的提案,内容五花八门,甚至不着边际,但是这些提案人员是绝不能忽略的,退回他们提案的时候,必须写明原因,如果有必要,再进行面对面的沟通,进行有效的引导,注意保持员工对这项活动的积极性,多进行鼓励,期待下次提案能够通过审核,为企业出谋划策的每名员工都要表示感谢,很有可能在将来的某一天,某位员工的提案就主导了一次变革。




3.去除官僚

“群策群力”的大部分理智基础包含着诸如工人的参与、信任感和下放权力等平凡、甚至有些陈旧的观念。它拆除了“蓝领”和“白领”的界限,不同岗位、不同阶层的员工们集中在一起,针对某些问题研究提出建议和要求及改善方法,当场确定实施意见。他们平时在工作中很少有机会接触,现在却可以在这种活动中相互交谈并相互信任,同时,这种管理方式,减少大量中间环节,迅速提高了行政效率。




4.投入资金

一些企业已经开始实行了类似“群策群力”的这项活动,但是几乎都是停留在“零投入”的这个环节,只是期望在没有任何投入或很少的前提下,而且可以在短期实现量化的效果,才会去执行某些建议。这样的企业只顾了眼前的利益,这样的改善效果相信也不会有多大,也不会走得更远。企业应该把眼光放远,当一些优秀的提案具有可行性,有严谨的计算方法,周密的安排,也进行了可靠的风险评估,实施以后一定会有效果。那么,在这种条件下,当这项提案在实施的过程中需要企业投入一定的资金,并且在可接受的范围内,希望企业给予支持,这不仅是为了取得以后的效果,同时必定能进一步打开员工们的思维,开拓视野,提出更富有创造力、具有建设性的意见。




5.确定方案

提案最终能不能实施,是必须要经过老总进行决定的,值得注意的是,切忌“不能拖”这一点,提案能否通过必须立即给出结果,否决的提案需要给出理由,对于一些需要再确认的提案,即使现在不能决定,也要给出确定日程,毕竟“不确定性”会给人一种很大的压力。在向老总报告的时候,允许提案人进行汇报,尤其在一线工作的员工,平日里很少有机会与企业老总及其他企业高层进行面对面的交流,这样不仅锻炼了员工的表达能力,也会使员工有很大的成就感,建立个人的工作信心。在这个过程中,需要让员工理解企业领导人的决策,与员工之间建立起相互的理解。




6.执行方案

为了获得预期的改善效果,就要把提案进行执行,制定具体的实施方案,在执行的过程中,单单凭借提案者本人是远远不够的,当遇到工程比较大的项目更是不可能,在执行方案的过程中会需要调用各种资源,甚至会遭到阻扰,所以,这就需要企业提供有力的支持。企业可以组建实施小组,来帮助执行方案,同时也是为了监督并控制方案的执行,但是提案者本人必须直接参与整个方案执行的过程。




7.评估效果

付出了时间,付出了人力,到了计算有形效果的时候,分析整个过程中所遇到的问题点,解决方法,和大家一起分享,并整理成文档留存,进行计划与实际对比,确认有没有达到预期的效果,总结经验,找出需要完善的方面。




8.进行奖励

从提案到有形效果的体现经历一段时间,一些大的项目甚至会需要很长的时间,不过最终取得了效果,不仅企业本身得到了改善,获得了利益,同时提案者本人也得到了精神上的满足,极大的成就感。这个时候,企业不要忘记当初的承诺,进行物质上的奖励,一方面为了表彰个人或是集体为了企业所做的努力,同时也是为了鼓励其他员工为企业的发展尽心尽力,使员工真正感觉到自己是企业的主人。这种工作经历中,员工看到了公司的言行一致,他们的信任感在这个过程中不断增长,智慧的火花不断迸发。在过去,员工只知道奉献自己的双手和时间,但是现在,他们感觉到了,自己的头脑与观点也开始备受重视。企业的领导人不应该只看到了企业所获得的利益,也要看到其他员工从这次成功后所受得的鼓舞。在美国企业中,通用电气以鼓励员工高度参与企业运作而著称。韦尔奇在上世纪80年代后期发起了“群策群力”活动,意在集中公司内外、上下各方面的智慧,培植、收集和实施好点子。韦尔奇相信,实际操作者才真正具备提高生产效率的创造力和革新办法。例如,在一个涡轮厂里,工人咒骂他们使用的铣床,经过“群策群力”,他们获准改换机器的规格并自行测试新机器,尽管改换费用高达2000万美元,结果是切削钢件的操作时间减少了80%,不仅更快地满足了客户的需求,也降低了库存的成本。韦尔奇为此写道:“说来真是惭愧,将近八九十年的时间,我们一直支配着设备需求,管理着比我们知道得更多、做得比我们更好的人。”



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作者:佚名
来源:职场白领