导读:在2016的创投圈里,死亡潮成了比“风口”还热门的关键词。

 

创业江湖,非生必死,寒冬之下,如履薄冰。所谓万事万物皆有因果,那些“尸骨未寒”的亡魂们,或许能给苦苦挣扎或忧心忡忡的艰难创业者们一些忠告和启示。

 

2016已过去了大半,本文以初创公司为样本,选取了卒于这大半年的4家企业,提供了4份尸检报告。

 

来源:微信公众号新芽NewSeed

作者:占莎

 

一、大师之味:死于情怀的外卖O2O

 

死者:大师之味

年龄:一岁(2015.5-2016.4)

死亡时间:2016.4.29

死因:资金链断裂

生前融资记录:获北京众海投资和九合创投数百万人民币天使轮投资

 

死亡之路:

 

“大师之味”于2015年5月正式上线,是一家面向高端用户的餐饮外卖平台,通过共享经济模式将一批“五星级酒店大厨”整合起来。

 

首先,其菜品由五星级酒店的顶级名厨研发,为了规避高额的无效成本,大师之味CEO范新红决定采用签约分成合作模式:名厨得到的分成与其研发的菜品销量紧密相关,销量越大则分成越高,直至菜品下架没有分成。这种分成合作模式不仅让大师之味的“肩膀”上只背负有效成本,更激发了名厨的积极性,从而提高菜品质量。

 

其次,范新红也尽力将加工方面的成本降到最低:不租商铺、不雇厨师,而是和既有餐厅、酒店和中央厨房合作,租借餐厅、酒店后厨的闲置时间,以及通过海底捞、麦当劳等大型餐饮企业的中央厨房进行加工,这才能生产出货真价实的39元法国鹅肝。

 

这看上去很美的模式,在大师之味还没有用户积累的初期,确实行得通。而实际上,他们也取得了成效。随着线上运营和线下推广的深入,其在北京拥有了24个配送中心,还接到了苹果、奔驰、特斯拉、甲骨文等大公司的订单。

 

然而在美好的商业模式背后,大师之味犯下了三大错误,最终走向了死亡。

 

错误一:无法盈利

 

范新红在告别信的最开始说道,模式没问题,产品差一点,时间不够,再坚持一下我就可以升仙成佛。但是最后也道出了真相,“当尝试拯救项目的所有努力都被证明失败之后,我们不得不选择放手”。其实还是证明了这个项目在他们的能力范围之内,没有盈利的可能性。大师之味,以高端外卖为差异切入进来,以为可以寻找到自己的一席之地。但是脱离了服务、品牌、场景等高端附加值的烘托,高端餐饮渐变伪命题。

 

错误二:徒有情怀的“门外汉”

 

 “我们一群餐饮的门外汉,像升级打怪一样一关一关的往前打,冬天没有暖气的办公室,伙伴们穿着厚厚的棉衣办公,人手不足,就一个人兼市场、运营、客服、产品、配送员;我们曾经如此辛苦而快乐的一起战斗!”也就是说,他们以外行的姿态,打着“谁都不必取悦,除了自己”的slogan进入这个不乏大咖的行业,带着让大家吃放心饭的情怀,想要仅仅靠勤奋就搅动O2O这片死海。但是他们没有想到的是,对于门外汉来说,试错是最大的成本和浪费。没有行业资源和用户的积累,想要依靠口碑、技术、特点来吸引用户,十分困难。

 

错误三:缺乏执行力

 

“资本,要尽快完成新一轮融资,最终却因为我们内部原因擦肩而过。”

“业务,要尽快找到新的加工方,执行起来步履维艰。”

“模式,要尽快调整到位,但资金已经枯竭。”

 

执行力是落实工作和实现目标的能力,一个企业的执行力,直接决定这个企业在市场中的竞争地位,甚至生与死。

 

死亡启示:    

 

1.承认吧,创业就是一件苦逼的事,别讲情怀了,你看看罗永浩。2.任何创业团队,都要有“懂行”的人。3.路是一步一步走出来的,不要一下子画个大饼,哪有一蹴而就的事情。

 

二、骑遇:始终缺技术的骑行“弄潮儿”

 

死者:骑遇    

年龄:一岁半(2014.12 -2016.7)     

死亡时间:2016.7.7   

死因:融资失败    

生前融资记录:2015年3月获探针资本360万元天使投资

 


死亡之路:    

 

“骑遇同志2014年12月25日出生,生前以‘效率出行’为使命,研发了智能硬件‘鸟蛋’和骑行软件‘骑遇’,并打造了国内最大的骑行社群,还创造了10000只鸟蛋23分钟筹空,刷新京东众筹历史最快纪录,为骑行事业做了许多有益的工作。骑遇同志自今日起停止一切运营,请广大骑友用车轮怀念他。”这是骑遇创始人刘宏亮7月7日在朋友圈发出的“骑遇”讣告。

 

骑遇的问题在于,从一开始,创始团队就没想清楚要做的事情,完全被所谓的“风口”带跑了。

 

创始人之前是做培训公司的,自己本身也是培训师,参与过很多社群运营。两个合伙人,一位毕业于计算机专业,在青岛做折叠车配件。另一位2011年创业做了推推共享和AieJoy乐享。最初,他们的想法是做有互联网思维的自行车,卖给在校的大学生。在这个过程中,“智能骑行”的概念开始火起来,像百度推出的“智能自行车操作系统”、小米的“电助力自行车”。于是,被潮流吸引的三个年轻人决定向智能骑行的方向发展。随后,将发展方向定位于智能概念的自行车配件。别人做增量市场,他们做存量市场。

 

然而产品研发并不顺利。为了不在互联网时代被OUT,骑行团队首先推出了简单版本的产品——“鸟蛋”。用户将鸟蛋安装在气门芯上,它就可以记录包括速度、里程、时间、海拔、坡度、天气、卡路里等信息在内的骑行数据,并通过蓝牙与手机连接。尽管产品处于初级阶段,骑行团队仍然在2015年3月借助于高涨的市场温度获得了360万的天使轮融资。

 

从生到死,产品一直在改善中,但最后,产品依然有问题没解决。其创始人在反思文章中表示,骑遇在技术上的人力投入并不少,最多的时候有二三十个工程师来做这个事情,可还是没有把技术问题解决。私以为,智能硬件的项目,并不是技术人员多了就能怎样,而是看有没有真正懂行,能做得了这个事情的人。

 

2015年5月,360万资金到账。然而等到9月份准备融资,10月份全力出击的时候,资本市场已经变天了。在融资难的关口,创始团队对发展方向产生了分歧,骑遇项目进行了拆分。另外两位合伙人去做产品方向的创业了,创始人刘宏亮留在了骑遇。拆分后面临转型,但“产品的逻辑没有出来”,刘宏亮也没敢再去见投资人。如此,资金链断裂也是早一天晚一天的事情了。

 

值得注意的是,骑遇还犯了资本“撒钱”似的狂潮下,一些投机主义者们所犯的错误,即一切为了更高的估值和更多的融资,没有所谓的To C或To B,而是彻彻底底的ToVC。发现错了,也就死了。恍然大悟,也无力回天了。

 

死亡启示:    

 

1.资本市场的天,说变就变,要随时做好“过冬”准备,特别是资金链方面的准备。2.To VC干什么?!最重要的是自身的造血能力啊,做不到这点,早晚得死。3.做技术类的项目,就得有真正懂技术的人,这是第一要务,第一要务,第一要务,重要的事情说三遍。


三、药给力:创业=讨好VC ?!

 


死者:药给力    

年龄:2014.10-不明   

死亡时间:不明    

死因:投资人变卦导致资金链断裂(内因是团队内部矛盾)     

生前融资记录:

2014年11月,获联创策源数百万元天使融资;2015年6月,获同渡资本、平安创投和策源创投共同投资的数千万元A轮融资。

 

死亡之路:

 

药给力是国内首家提供“1小时送药”服务的医药O2O企业,像很多后来的医药O2O一样,药给力活着的每一天,都依靠于资本的输血,而1小时送药所产生的物流成本又难于让消费者买单,说白了,药给力们是靠资本烧的钱在“续命”。

 

当然,尽管如此,作为先行者,药给力人气很高,因为它确实踩到了用户的痛点。截止今年5月,药给力的注册用户已近百万,交易用户近40万。

 

而就在这傲人的数据“招展”不足数日的5月19日,一声惊雷炸响。连佳星在其个人微信公众号发布了题为《“1小时送药上门”业务暂停 药给力我依然爱你!》的文章,宣布从5月18日14:00起,“1小时送药”业务暂停。

 

转折来得颇为迅速,文章发布的当天下午,药给力前COO佟靖的内部信在网上流传,佟是以CEO的名义发内部信的,对,药给力就这样换帅了。佟表示,公司创始合伙人长期以来,对公司经营方向存在严重分歧,导致公司面临了严重的困境。她进而在内部信中说道,“经过昨天一夜的思考权衡,我决心使用现有十分有限的资金,恢复重振药给力‘一小时送药’业务,并深度提升药学服务的附加价值”。    

 

这当然不是终局,据《法治周末》的报道,5月27日联系到佟靖的时候,对方表示,其已从药给力离职。

 

虽然连佳星在其发布的文章中称,“不要轻信TS,钱不到账的投资商都是耍流氓,我们团队一度在融资背景艰难的情况下,从去年12月到今天,一直把宝押在了一家已确定投资的传统药业,连投资协议都走完了,变卦其实只在一夜间,但调整已经来不及。”    

 

不过在5月份的采访中,药给力的五位员工表示,B轮融资一直由佟靖负责,“投资方那边基本上是没接这边电话,只是听佟靖的一面之词。”但在佟靖接任CEO后,并没有迎来B轮融资的转机。或许,不是投资方耍流氓,而是投资方一朝醒悟。

 

连佳星在其文章中还提到一个问题,药给力的BP随着面见一个个LP,改了一版又一版。正如连所言,这是一条不归路。创业者无主见,随投资方而摇摆大方向,能成为那仅有1%的成功创业者,就真的是活见鬼了。

 

死亡启示:

 

1.合伙人机制要健康:创业团队一定要有主心骨,多听意见是好,但遇大事时,能拍板的人必须是唯一的;2.把讨好VC当创业,你可真行啊!


四、神盾快运:股权结构“绕晕”投资人,“绕死”自己

 

死者:神盾快运

年龄:1岁多(2014.8-2016.1)

死亡时间:2016.1.18

死因:资金链断裂

生前融资记录:2014年11月,神盾快运获得近千万元天使轮融资;2015年10月,神盾快运获得西拉姆资产的数千万元Pre-A轮融资。

 


死亡之路:

 

在成立之初,神盾快运的业务主要是利用移动互联网提供同城货运智能叫车服务,帮助客户和传统的物流服务商整合社会闲置的车辆资源。作为整合闲置车辆的平台,其对司机并没有雇佣关系,不能掌控车,但仍然要为其支付培训和调度成本,如此一来,盈利很难。转型似乎是一个突破口。

 

在2015年10月,其完成Pre-A轮融资后,转型开始了。神盾快运开始由车货匹配转而新增神盾快送和神盾镖局的业务。其神盾镖局业务,是想在社区附近建立可贮藏生鲜商品的双温冷库,由冷藏车将商品从企业仓库直接送到镖局,由神盾快送来做最后一公里的配送。

 

神盾团队没有想到的是,现金流成了问题:企业客户都有账期,回款周期较长,但司机是需要提前预付运费的,垫资时间一长,势必出现现金流不足的问题。而另一方面,神盾镖局要建立的双温冷库,一上来就开了20个,实际情况却是,冷库利用率低,沦为烧钱的重资产。

 

面对如此缺钱的业务局面,神盾快运的复杂股权结构却让外部资本望而生畏。在创立神盾快运前,创始人张喜龙和别人合伙创办了西拉姆资产管理(上海)有限公司。2014年8月,西拉姆资产正式注册了“瓦雷拉数据技术(上海)有限公司”和“瓦雷拉物流(上海)有限公司”,同时申请了“神盾”的品牌商标。    

 

而神盾的首轮投资者是西拉姆的另外一位股东,资金是通过西拉姆投向神盾的母公司瓦雷拉数据技术(上海)有限公司,之后西拉姆持有瓦雷拉75%的股权比例,剩下25%由瓦雷拉的其他几位合伙人持有。这种股权比例一直持续到2015年7月。据张喜龙自述,期间有诸多投行看过神盾项目,也很认同,不过,最终都因股权结构不合理为由,转而投了神盾的竞争对手。

 

2015年1月18日,神盾快运发布公告称,因为融资困难,资金链断裂,公司决定暂停神盾所有平台业务,进入清算流程。

 

死亡启示:    

 

1.股权结构不能复杂到绕晕投资人啊,谁敢投自己都看不懂的项目;2.投入重资产必须有大量资金护航。


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作者:佚名
来源:投实