如何正确认识组织边界?

曾几何时,组织边界成了口诛笔伐的对象,尤其是进入互联网时代,随着平台型组织的出现,取消组织边界的口号声更是一浪高过一浪。大家似乎从取消组织边界上找到了激发活力的有效办法,声称只要充分放权,让员工自由的玩耍,就能激发个体,冒出创意无数,并将组织带入新的发展境界。

我作为一个传统的管理者,在学习中,一直有一个困惑。如果给员工充分放权,放弃原先组织边界,让员工快乐的玩耍,似乎必定会带来事业颠覆的风险,这也是我脑中一直盘旋的一种逻辑。也许,那些“革命者”会宣告我这种旧势力的想法必将被淘汰,当然也会拿出若干例子来反驳旧传统的实效性。

对于这些辉煌的案例,我都投以欣赏和赞同的眼光,但心理同样在担忧,当企业高速发展时,光辉的成绩必将掩盖背后的危机,一些伴随光环的管理措施也会被想当然的认为是最佳实践,从而导致短暂的盲从。但时间的长河是无情的,一切的一切都应交给时间去检验,对于组织边界也是如此。

当然,不可否认的是,进一步打开组织边界是这个时代的趋势,就如互联网和人工智能的出现,依然成为历史不可逆转的趋势。如今,能够跨越时间和空间的技术已经极大的提升了工作效率,因此,上从国家顶层设计,下到个人成长,无不意识到开放的必要性和重要性。

但问题是,开放到什么程度?是一下打破原来高筑的围墙,让所有的东西都赤裸裸的暴露在外界之下吗?如何才能跟上时代发展的趋势?

我一直认为,围墙是人类保护自身的历史基因。自从人类占据人类历史舞台的中心后,为了防范野兽,对抗自然,养活集体,人类逐渐从游牧时代走向了农业耕作时代,并随之开始圈地划线,筑起围墙,一方面告知世人,此乃本人领域,另一方面也可以给团队成员温暖和安全的感受,从此,围墙一直伴随着人类的进化。

同样的,人类教育的基因也带着控制和规划的影子。当幼儿呱呱坠地之时,父母,子女之间就形成了控制和规划的组织边界,在子女长时间的成长过程中,父母不断的通过自身经历告知子女注意事项,有意识的引导他们做什么,不做什么,这其实也是边界带来的成果之一。很难想象,如果子女一坠地,父母就离开他们,会产生什么样的后果。

同样的,古典组织理论的精华之一就是专业化分工,横向的职能分工、纵向的权限分工,极大的丰富了工作的内容和效率,使得组织能够快速扩大规模,并创造了人类社会的大发展,而细化的分工必然带来了一定的组织边界。但随着进入互联网时代,人力资本崛起,如何激发个体,如何万众创新,如何快速灵活成为组织能力的首选项。在这种矛盾下,组织边界的弊端显露无疑,逐步放开依然成为发展的必选项。

是的,我同意要逐步放开组织边界,但这并不意味着我们不要组织边界,无论是从人类发展还是组织发展的历史看,组织边界都有其独特的优势。因此,我的意见是要逐步削弱,不要贸然打破,要让组织内的各类生产要素,自由的流动起来,并配置到最需要的地方。因此,我更认同的说法应该是“让组织边界更有穿透力”。

如何使组织边界再一次发挥她的威力?我觉得有以下几个问题需要注意:

一、员工能力

员工是不是具备适应组织边界消解后的工作能力,应该成为考虑的首要问题。

很多时候,我们的大部分员工不是缺乏积极进取的精神,而是在基因上已经进化出适应高度分工分权的组织文化。他们习惯在领导的羽翼下尽心尽力,兢兢业业的开展工作。当他发现,头上的遮阳伞和挡雨布被拿走后,反而出现迷茫和低效。因此,如何培养员工适应“组织边界更具穿透力”的能力,如科学决策,独立思考,团结协作等,应该成为改变组织边界的前提。这种培养,既可以在把好入口关,也可以在过程中进行。

对这方面,我非常欣赏谷歌公司“创意精英”(SmartCreative)的人才理念。只有将员工都变成“创意精英”或者认为员工都是“创意精英”,才能使组织边界更有穿透力。

二、公开透明

传统管理权威的一种表现,在于对于信息流的管控。随着职级的上升,掌握信息的量和质都在增加。因此,传统认为员工决策不科学的依据恰恰在于员工并不掌握相应的信息。因此,要让员工在组织边界更具穿透力的情境下,能够自由的开展工作和有效的团队合作,必要的手段就是合理公开一切可以公开的信息,将所有的工作透明化,接受员工的检验和改造。

同时,要让信息在组织中合理的流动起来,公司的愿景目标,部门的最佳实践,项目的成功经验,个人的心得感悟等等都应该在普通员工心中掀起涟漪。而充分的信息流动,既能上下同欲,又能目标一致,从而创造一种弹性的,充满活力的氛围。同样的,谷歌公司每周五的“TGIF”大会,就是一种让信息流动和公开透明的高明举措,通过类似的会议,公司上下对未来的目标保持高度认同,并全力去推动人类搜索信息的事业。

三、改变薪酬体系

传统薪酬的问题在于,给付的基础在于岗位价值的高低,与员工业绩和能力的关联度并不高。因此,薪酬的困境,恰恰在于弹性不足,并引导员工更关注“职位”得改变,忽视对“能力”的提升。

只有当你的薪酬体系与“业绩”和“能力”挂起钩来,组织边界就会逐步具有穿透力。当“职位”不再是“成功”的唯一定义时,员工才会去关注如何增加自己的责任。

另一方面,如何设计合理的人才发展体系和晋升体系。传统的晋升通道相对单一,人人都想往更高的管理层级走,因为更高的层级意味着更大的权力,更多的薪酬和更特别的办公室。但我要说的是,一定要改变这种晋升的态度,让员工更加关注“声誉”的力量,并合理付费。

如果能成为公司里的专家,赢得更多人的拥护,能够成为别人的导师,都应该成为人们“发展”的一部分。对于HR而言,如何从外而内看到组织,如何关注利益相关者对员工的印象,从客户、社区、投资者的想法去开展工作,打造发展的平台和人才晋升的通道,并与薪酬挂起钩来。

放开组织边界是一种趋势,但千万不要蒙蔽双眼,盲目的开放带来的是动荡和痛苦,只有不断试错的基础上,边试边改,才能达到理想的状态,你说呢!

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