对国美来说，已经不是简单的黄陈矛盾可以解释的。从管理的角度看，这是资本和资本的矛盾，大股东和投资者的矛盾，股东和管理层的矛盾，也是家族企业被迫转型的阵痛。这个专题，将从管理的各个层面呈现出对黄陈事件的思考。

虽然在美国和其他地方有越来越多的公司认为将这两个职位分离是合理的，但还是有很多公司难以确定如何才能最好地实现分离。之所以难以确定，一方面是因为主要的利益方首先对是否要分离这两个职位就各执一词，另一方面则是由于缺乏被广泛接受的最佳实践。例如，在美国，随着要求董事会独立于公司管理层的呼声越来越大，公司的董事和投资方看来赞同将两个职位分离，这并不奇怪。 而公司首席执行官对此的态度就没那么明确了，这也是可以理解的。

经验表明，在这一点上应该三思而后行。表面看似直截了当的职责变更实际上却是一个受到很多不确定因素影响的复杂过程，尤其是这两个职位的任职人员之间的互动情况会产生很大的影响。转变过程需要精心筹划，可能需要几年时间才能顺利完成。许多公司以为自己对此能应对自如，结果却举步维艰。

以英国零售商翠丰集团 (Kingfisher) 为例，其董事长兼首席执行官 Geoffrey Mulcahy 于1993年不再担任首席执行官，该职务由从零售企业玛莎百货公司 (Marks and Spencer) 招募来的 Alan Smith 担任。当时，投资者们认为 Mulcahy 著名的战略思维与 Smith 在玛莎百货27年的零售业经验将完美契合，因此对该举措大加赞同。然而实际上，Smith 很难适应翠丰集团更具企业性、权力更分散的企业文化。两年后，在两人明显工作关系不佳导致了一系列的财务损失后，董事会采取了行动，请 Smith 离开了公司。Mulcahy 被再次任命为首席执行官，负责解决翠丰集团所出现的诸多问题，公司的非执行董事 Nigel Mobbs 则被任命为代理董事长。Mobbs 当时断言：“Geoff Mulcahy 和 Alan Smith 之间存在权责重叠，我认为这是导致出现混乱的原因。”

适当时机和领导

董事会对职位分离工作的最终结果负责，因此他们应该领导该工作并挑选候选人4。但最好不要把所有的董事会成员牵涉进来，全部由独立董事组成的董事会治理（或提名）委员会应担负起领导职责，而公司的执行董事们则应该避免介入，否则他们就是在选择自己的上司了。

最好的分离办法就是将两个职位的分离列为公司领导人继任计划的必备组成部分。麦肯锡的调研显示，美国的董事长兼首席执行官很可能会抵制放弃权力7。为了避免可能出现的变动影响两位领导的积极性和业绩，尤其是在那些优秀企业中，董事会可能更愿意等董事长和首席执行官离职后再建立起两权分立的模式。在过渡期间，公司治理委员会可以任命一名首席独立董事，栽培其为下任董事长。

界定各自权责

界定董事会和管理层的权责，这是自然而然的第一步工作。董事会至少应该履行法律所规定的监督职责，但是除此之外，很多董事会更想同时担任首席执行官的顾问和导师，以一种积极的方式推进公司战略的制定和人才的培养，帮助公司管理业绩。每个董事会都必须明确自身希望扮演的具体角色，并与管理层就双方各自的职能达成一致。明确了这一点，就能保证只有对董事会工作可以起到补充作用的人才会被纳入董事长和首席执行官职位的候选范围。

培养良性关系

首席执行官和董事长就职后，建立有效的工作关系在很大程度上就取决于他们自身了，这需要他们彼此信任、消除各种个人风格上的分歧并分摊共有的责任。英国公司的经验表明，通过电话、电子邮件或面对面的会谈建立定期的沟通机制以交流信息、促成一个通力合作的工作环境是非常重要的。

通常，第一步是要让董事长和首席执行官就各自的权责范围达成共识。即使有些公司有各自岗位的工作职责说明，这些说明通常也无法涵盖工作的所有方面，尤其是如何在战略制定上共同承担责任。“（两者）达成的共识应该以书面形式记录下来，最后由董事会批准，”Henderson 说，“不过，深入了解彼此观点的过程比最终的文字重要得多。”

坦诚是建立良性关系的一个关键因素：误会将造成相互怀疑的恶性循环，并最终恶化为公开的不信任和诋毁。首席执行官掌控着公司信息的优势，因此必须表明自己愿意与董事长分享所有或好或坏的消息，而董事长也应该明确表明自己希望避免介入公司的日常决策，并让其他非执行董事有足够的机会与首席执行官沟通。这样的机会非常重要，将有助于非执行董事更有效地参与董事会的工作。 而过于强调董事长和首席执行官之间的关系则可能导致其他的董事会成员被疏远。

by Robert F. Felton and Simon C. Y. Wong