‍‍什么是“平衡计分卡”?‍‍

‍‍如今，管理者认识到，公司设定的衡量指标对绩效有着巨大影响。但是，他们很少会把衡量指标作为战略中必不可少的组成部分。

有效的绩效衡量必须成为管理流程必不可少的一部分。“平衡计分卡”这一概念1992 年在《哈佛商业评论》上首次提出，它为管理人员提供了一种综合性框架，将公司的战略目标转化成一套相互关联的绩效衡量指标。平衡计分卡远不只是一种绩效衡量手段，还是一种管理系统，能够推动公司在生产、流程、客户和市场开发等关键领域实现突破性的进步。

平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。

按照本文作者卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。

‍‍新的衡量指标与许多公司采用的传统指标有几项重要区别：

‍‍‍‍平衡计分卡并不是一种放诸四海而皆准的通用工具，不同的市场情况、产品战略、竞争环境需要不同的平衡计分卡。不同的业务单元要设计不同的平衡计分卡，以使其与组织的使命、战略、技术和文化相匹配。‍‍

事实上，要检验平衡计分卡是否成功，关键是看它的透明度：通过查看平衡计分卡的15~20 项衡量指标，人们应该能够看清此业务单元的竞争战略。

‍‍如何建立平衡计分卡？‍‍

企业可以依照系统性的开发计划来创建平衡计分卡，并鼓励中高层管理人员投身到平衡计分卡的创建中来。以下是典型的项目实施步骤：

准备工作‍‍‍‍

‍‍组织必须首先定义哪个业务单元适合使用最高级别的平衡计分卡。总体来说，平衡计分卡适用于有自己的客户、分销渠道、生产设备以及财务绩效指标的业务单元。‍‍

面谈：第一轮‍‍

‍‍业务单元的每一位高级管理人员（通常有6~12 位）都会收到有关平衡计分卡的背景材料，以及描述公司愿景、使命和战略的内部文档。

计分卡的引导人员（要么是从外部聘请的咨询师，要么是在公司里组织相关工作的管理人员）会与每位高管进行90 分钟左右的面谈，以获得他们对公司战略目标的一致支持，以及对平衡计分卡指标的初步提议。引导人员可能还会跟一些大股东面谈，从而了解他们对业务单元财务绩效的期望；同时还会和一些重要客户会面，了解他们对一流供应商的期待是怎样的。‍‍

‍‍高管讨论会：第一轮‍‍

‍‍最高管理团队和引导人员聚在一起，进行平衡计分卡的开发流程（见表下图）。在讨论会上，高管团队就提议的使命和战略宣言进行论辩，直至达成共识。‍‍

‍‍与股东和客户代表面谈时所拍下的录像，可以为高管团队的讨论提供外部视角。在定义关键成功因素之后，高管团队制定出初步的平衡计分卡，该卡包含基于战略目标的业务指标。通常，高管团队为每个维度提议的指标远不止四五个。尽管可以用意向投票的方式看看高管团队认为哪些提议的指标重要性较低，但此时的关键并不在于缩小选择范围。‍‍

‍‍‍‍面谈：第二轮‍‍‍‍

‍‍引导人员对高管讨论会进行回顾，整理和记录谈话内容，并就初步制定的平衡计分卡与高管人员进行一对一面谈，还要针对有关平衡计分卡的实施问题收集意见。‍‍

‍‍高管讨论会：第二轮‍‍‍‍‍‍

‍‍在第二轮讨论会中，高管团队及其直接下属，还有大量的中层管理人员一起就组织的愿景、战略宣言以及平衡计分卡的初步方案展开辩论。与会者以小组形式进行讨论，对提议的指标进行评价，并将各种正在实施的变革方案与指标挂钩，同时开始制订实施计划。在讨论会接近尾声时，与会者要为每一项提议的指标制定延伸目标，包括设立目标改进率。‍‍

‍‍高管讨论会：第三轮‍‍

‍‍‍‍高管团队成员会面，就愿景、目标以及前两轮讨论会中提出的指标达成最终共识；为平衡计分卡上的每个指标开发延伸指标；确定实现指标的初步行动方案。‍‍

高管团队必须对实施方案达成一致意见，包括让员工了解平衡计分卡、将平衡计分卡整合到公司的管理理念中，以及开发出能够支持平衡计分卡的信息系统。‍‍

‍‍实施‍‍

‍‍一个新成立的团队为平衡计分卡制订了一项实施计划，包括将各项指标与公司的数据库、信息系统相关联，让组织上下了解平衡计分卡，并鼓励和推动分权制下的各部门开发二级指标。这个过程完成后，会获得一些相关结果，比如一个全新的管理信息系统有可能被开发出来，它能将最高层业务单元的指标与基层的、特定场所的运营指标相关联。‍‍

‍‍周期性审阅‍‍

‍‍公司每个季度或每个月都要撰写有关平衡计分卡指标的信息蓝皮书，以供最高管理层审阅，并与分权制下的各分支机构、各部门的管理人员进行讨论。平衡计分卡的各项指标每年都要重新讨论，这项工作要作为战略规划、目标设定以及资源配置过程的一部分。‍‍

‍‍苹果电脑公司：调整长期绩效‍‍

苹果公司成立了一个小型指导委员会，该委员会对高管团队的考虑事项和战略思想了如指掌。委员会选择在四个维度上分别设立绩效衡量类别，然后在每个类别中挑选多个衡量指标。‍‍

• ‍‍‍‍‍‍‍‍苹果公司在财务维度上注重股东价值；‍‍‍‍

• ‍‍在客户维度上，重视市场份额和客户满意度；‍‍

• ‍‍在内部流程维度上，强调核心竞争力；‍‍

• ‍‍在创新与改进维度上，关注员工的态度。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

‍‍苹果公司的管理层对这几个类别的重视程度排序如下：‍‍

‍‍客户满意度‍‍

‍‍从历史上看，苹果公司一直以技术和产品为主导，通过设计更好的产品来参与竞争。该公司正在引进客户满意度指标，以引导员工将公司打造成客户驱动型企业。J·D·鲍尔联合公司（J. D. Power & Associates ）是一家客户调研公司，为计算机行业提供服务，包括苹果公司。然而，苹果公司认为除了依靠J·D·鲍尔联合公司以外，还要进行自己的独立调研，因为他们认识到自己的客户群不是单一的，而独立调研能够追踪苹果在全球主要细分市场的业务表现。‍‍

‍‍核心竞争力‍‍

‍‍苹果公司的管理者希望员工高度关注某些核心能力：例如，友好的用户界面、强大的软件架构，以及高效的分销系统。不过，他们也发现，对这些方面的绩效考核可能很困难。因此，苹果公司目前正在尝试针对这些难以衡量的核心竞争能力，开发出量化指标。‍‍

‍‍员工的态度‍‍

‍‍苹果公司每两年对所有下属机构进行一次全面的员工调查，而随机挑选员工所展开的调查则更为频繁。调查的问题涉及员工对公司战略的理解程度，以及他们是否接到明确指令，要让自己的工作成果与战略保持一致。调查结果不仅能反映员工响应的实际水平，同时还反映响应的整体趋势。‍‍

‍‍‍‍‍‍‍‍市场份额‍‍‍‍‍‍‍‍

‍‍对于苹果公司的高管层而言，市场份额实现关键性突破是十分重要的。这不仅是由于销售增长会给公司带来明显好处，同时还因为提高市场份额能够为苹果的开发平台吸引和留住软件开发者。‍‍

‍‍股东价值‍‍

‍‍股东价值是平衡计分卡中的一项绩效指标，尽管这项指标是绩效的结果，而非驱动因素。此前，苹果公司过分关注利润率和销售增长，忽视了未来的增长来自今日的投资；而设立股东价值指标就是为了对此进行修正。‍‍

‍‍股东价值指标可以衡量计划中的投资，对公司业务发展和新业务创建所产生的影响。苹果公司的大部分业务都是在职能部门的基础上组织进行的，这些部门包括销售、产品设计，以及全球性的制造和运营。因此，苹果此前在计算股东价值时，只能对公司整体而不能对各部门进行计算；有了这一新的股东价值指标后，各主要业务单元的高管人员就可以评测部门的运营活动对公司整体估值的影响，还可以对新的商业创投项目进行评估。‍‍

‍‍尽管这五项衡量指标是最近才开发出来的，但它们已经帮助苹果公司的高管层从多个方面关注公司战略。‍‍

‍‍— 首先，苹果公司的平衡计分卡主要用作规划工具，而不是控制工具。换句话说，苹果运用这些指标来调整公司绩效的“长波”，而不是驱动运营变革。‍‍

‍‍— 再者，除了股东价值外，苹果公司选择的指标既能横向又能纵向地推行到每个业务单元或部门。从纵向看，每一个衡量指标都可以细分成若干组成部分，从而评估每个部分如何帮助整个指标体系发挥作用。从横向看，这些指标能反映出某个部门对某个领域的贡献，例如设计与制造部门对客户满意度的贡献。‍‍

‍‍— 此外，苹果公司还发现，平衡计分卡在帮助他们启动和优化项目方面，获得了可衡量的数据。‍‍

‍‍苹果公司设计的这五项绩效指标，以业内最佳公司作为标杆。它们现在被用于创建商业计划，而且会被整合到高管人员的薪酬方案中。‍‍‍‍‍‍

‍‍罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）戴维·诺顿（David P. Norton）|文罗伯特·卡普兰是“平衡计分卡”创始人、哈佛商学院贝克基金会教席教授。戴维· 诺顿是平衡计分卡联合会创始人，并在Palladium集团担任董事。陈志敏 |译本文有删节，原文参见2015年10月由哈佛商学院出版社、中信出版集团、《哈佛商业评论》中文版联合出版的《哈佛商业评论·管理圣经》系列丛书的《大师十论》。‍‍