一个世纪以前,人们提起“Kodak moment”(“柯达时刻”),就会想起一个值得保存与回味的记忆。如今,这一词渐渐地为企业高管带来警示:在颠覆性新技术侵入他们的市场时,他们必须站出来以行动回应。很不幸的,伊士曼柯达公司的遭遇的细节,随着时间的推移而被人遗忘了,使得高管们读到该公司所经历的困难时,却得出了错误的结论。

柯达过去的核心业务是售卖胶片,因此不难看出最近的数十年对柯达是那么艰难。昔日的相机演变成了数码相机,然后又缩到手机里去了。人们不再印刷照片,而是改在网上将照片分享开来。没错,虽然人们还是会印刷怀旧书籍和节日贺卡,但是如今的销量和柯达过去的鼎盛时期可说是相形见绌。柯达在2012年申请破产保护,并退出了它的传统业务,也出售了它的专利。公司在2013年重新开始业务时,规模剧减了许多。柯达曾经是世界上最强大的公司之一,但公司如今的市值却只有不到十亿美元。

已经有先见之明的柯达,为何还是跟成功擦肩而过?

为什么会这样呢?

一个很简单的解释是,公司缺乏远见:柯达那么被自己的成功所蒙蔽,使得它完全错过了数码科技的兴起。不过这个说法跟实际情况不符。毕竟,数码相机的第一架原型机在1975年由史蒂夫·萨松(Steve Sasson)开发,而这位工程师的东家……正是柯达。那架相机跟一架烤面包机一样大,要拍张照要花20秒,质量又低,而且若要在电视机上观看图像,就需要用到复杂的连接,但是它很明显具有极大的颠覆性潜力。

不过,发现某样事,以及采取行动来应对它,是很不一样的事。于是另一种解释方法就出现了:柯达发明了这方面的技术,却没有对它投资。萨松自己就曾告诉《纽约时报》,管理层的人对他的数码相机的反应是:“这很可爱,但千万别告诉任何人。”这句话说得好,只是它并不完全准确。 事实上,柯达为了开发一系列的数码相机,曾经投资过数十亿美元。

另外,采取行动,以及采取正确的行动,又是不同的事。再来一种解释方法,就是柯达对数码相机的投资管理不当:他们不接受数码科技的简单性,反而试图让数码科技跟上传统胶片的功能,从而超越市场。这样的批评应用在柯达最早的一些版本的数码相机上(例如,价值两万美元的 DCS-100)也许成立,但是柯达最终还是接受了数码技术的简单性。他们开发了一些技术,使人们能轻易地将照片从相机移到计算机,从而闯出了一个强大的市场地位。

接下来的论点是,以上所有这些事实都毫无意义,因为真正的颠覆,发生在相机和手机合二为一的时候,导致人们不再印刷照片,反而将照片上传到社交媒体平台上以及手机应用程序上。柯达完全错过了这个机会。

不过事实不尽如此。

早在马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)还没开始编写 Facebook 的代码之前,柯达就已有了先见之明:它在2001年收购了一个名叫 Ofoto 的照片共享网站。 柯达真是跟成功擦肩而过了。想象一下,假如柯达真的体现了它那个具历史性的口号“share memories, share life”(“分享回忆,分享生活”)的精神,那么它也许会将 Ofoto 重新命名为 Kodak Moments(而不是 EasyShare Gallery),此举就会让它成为一个称为“生活交际”的新范畴的先驱,让人们可以分享照片、个人最新消息、新闻与信息链接。柯达也许会在2010年吸引一个来自谷歌、名叫做凯文·斯特罗姆(Kevin Systrom)的年轻工程师,为这个网站开发一个移动版本。

遗憾的是,在现实生活中,柯达却利用了 Ofoto 来吸引更多人印刷数码照片。柯达在2012年4月以少过2500万美元将 Ofoto 出售给 Shutterfly,作为它的破产保护计划的一部分。同年同月,Facebook 砸下了10亿美元收购 Instagram,就是斯特罗姆18个月前联合创始的公司,当时这家公司只有13名职员。

柯达本来还有其它方法克服侵入它的核心业务的数码颠覆性技术。我们拿富士胶片为例。就如丽塔·麦格拉思(Rita Gunther McGrath)在她那本扣人心弦的著作《The End of Competitive Advantage》中所描述道,在1980年代,富士在胶片业务领域中屈居第二,表现比第一名的柯达相去甚远。柯达停滞不前,最终还倒台了,但富士反而积极地寻找新的机会,不但创造了一些与胶片业务并行的产品,如磁带光学技术、录像带,还分支到复印机和办公自动化项目,而当中最为显著的是一项和施乐公司(Xerox)的合资企业。如今,富士的年收入超过200亿美元,在医疗及电子业务市场竞争,而且文档解决方案业务为富士赚进巨大的收入。

我们从柯达身上可学到的对的教训是很微妙的。公司经常看得到影响他们的行业的颠覆性力量,也时常会调动足够的资源来参与新兴市场。他们之所以失败,通常是因为他们无法真正采用这个颠覆性变化所开辟的新商业模式。柯达创造了一架数码相机,又对相关技术投资,还意识到人们会在网上分享照片。他们的败笔,就是他们没有意识到网上照片共享就是新的业务,而不只是扩大印刷业务的一种方式而已。

正在开始谈论数码改造计划的公司,要问问自己这3个问题

所以,要是你的公司正在开始谈论数码改造计划的话,你要确保你发问三道问题:

我们今天正在从事什么业务?

不要从技术、产品、类别的角度回答这道问题。你要思考你正在为客户解决的问题,或者我们所谓的“你正在替他们执行的工作”。给柯达回答这道问题,柯达就可能会选择将自己看成是化学胶片公司、成像公司、或是“时刻共享”公司,而他们的选择就会导致不一样的结果。

这项颠覆性技术开创了什么新商机?

我们的同事克拉克·吉尔伯特(Clark Gilbert)十多年前就将颠覆形容为一个巨大的讽刺。人们会将颠覆视为一种威胁,但它实际上是一个让企业增长的绝佳商机。颠覆总是会让市场增长,但也总是会使商业模式发生转变。吉尔伯特的研究表明,那些将颠覆视为威胁的高管,会以墨守成规应对改变,而那些将颠覆视为商机的高管,则会以扩张应对改变。

我们需要什么能力才能实现这些机会?

另一个很大的讽刺就是,现任管理人员的地位最有利于他们抓紧颠覆性技术所提供的商机。毕竟,他们拥有的许多能力,正是新进入者所竞相复制的同样能力,例如,市场准入、技术、健康财政状态。当然,这些能力对企业也有限制,而且这些能力几乎总是不足以让企业以新的方式在新的市场竞争。要以适当的谦虚心看待新的增长机会。

柯达的故事依旧诉说着潜力被忽略的伤心事。这家具标志性的美国公司有了人才、有了金钱、甚至有了先见之明,本来可以进行转变,最终反而成了一个颠覆性变化余波的受害者。只要从柯达的故事中汲取对的教训,你就可以避免沦落到同样的下场。

本文作者斯科特·安东尼(Scott Anthony)是创新与发展咨询公司 Innosight 的管理合伙人。他是《创新小黑书》(The Little Black Book of Innovation)和哈佛商业评论单行本《建立成长工厂》(Building a Growth Factory)的作者。他的新书是《The First Mile: A Launch Manual for Getting Great Ideas into the Market》。

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作者:Scott Anthony 译者 搬那度
来源:哈佛商业评论