周六，小明顶着张衰脸就走进我的办公室了，“老张，快给我介绍个大师算算，我们公司风水好像有问题。”

不等我发问，他就连珠炮似的开始倒苦水：“我新挖来的高管又提离职了，这TM都走了第3个了，挖人的时候我费了多大的力气啊，给权给钱给未来，他们提离职倒是容易，上嘴皮碰下嘴皮就走了。影响工作就算了，一来二去公司老员工的抱怨也多了，认为我胳膊肘往外转，一见到有新的高管加入，都没什么好脸色……”

听罢，我嘿嘿一笑道“你啊，不用请大师了，我来帮你参谋参谋！” 

在企业高速发展的时期，公司为了快速扩张最常见的办法就是从外部引入优秀管理人才，尤其是中高层管理人员，我们把这类人通常称之为“空降兵”。

空降兵在新公司3个月,通常叫“着陆成功”;超过一年,是“融入成功”;但一年以上,成活率通常不太会超过20%.

寻找合适的人才并引进人才本就不易，然而人才来了之后是否能安全落地，并长期留在企业内为公司壮大效力就更是让企业头痛的问题了。很多『空降兵』甚至没有在企业度过蜜月期就离开了，这对人才和公司双方来讲都是个损伤元气的事儿。其实『空降兵』落地困难的现象并非个例，很多高速发展的公司都面临这样的问题，阿里甚至曾在06年左右因为『空降兵』高管的集体阵亡而让外界大跌眼镜。

空降兵落地普遍面临三大障碍：

1.匹配适应度障碍：态度意愿动机和信念价值观;

2.能力转换性障碍：接驳系统的能力和构建系统的能力截然不同;

3.制度性障碍：绩效薪酬体制人力资源基础配套等.

今天我们就来讲讲帮助“空降兵”快速落地的思考和方法。

空降兵需要个舒适的蜜月期

其实空降兵和原有团队之间的融合工作是可以前置的，比如说，在引进之前，可以请侯选人到企业里面来做顾问或是培训，多增加一些和大家接触的机会，谈恋爱的时间尽可能放长一些，就避免了闪婚所造成双方矛盾的问题了。

作为老板，当你打算从外界引入“空降兵”前，就要在公司内替他做前期的准备：

01、解决一些历史遗留问题，帮他创造相对舒适的工作空间，让空降兵在这段期间内有很大的自主权、空间、舒适度和安全感。

我称这段时间为空降兵和企业之间的蜜月期，目的是为了治疗空降兵到新领域时的水土不服。同时尽可能不要以“空降兵”三个字出现在对应的称呼中，因为“子弟兵”和“空降兵”的定义本身就是一种对立和矛盾的构建！（本文是为了让大家更易于了解才使用）

02、空降兵往往薪酬会比原来的员工高出一截，这很容易让内部的人员产生不满和怨恨的情绪。

所以当你想要引进优秀的管理人才时，你也有义务帮他创造一个相对舒适的环境和人际关系的氛围，提前做好老员工们的心理矛盾的防范机制。某公司的CEO就经常对老员工说：“我们这群人最大的价值就是让更厉害的人来取代我们，做好他们的垫脚石，我们去做班组长，让空降兵来做企业的高管，甚至是CEO，共同把企业做大，永远不可能有人取代我们创始团队的身份，但也一定也要有更大的胸怀欢迎有能力的人加入”。当他经常这样讲的时候，就已经在为外来人才的引进做准备了。

03、甚至，极端点讲，如果有个刺儿头在他下面，那么你要在他来之前先把这个刺儿拔掉，马云同学就在07年卫哲来阿里时，干过这样的事情，让很多当时的高管出去学习了，当然后来这些高管就再也没有回来了... ...

哪怕你可能做不到这些点，但千万千万不要效仿有些自以为是的管理者，不创造合适的环境也就算了，还故意搞个麻烦的人或事情在那里，想要通过这个看对方能不能搞定，来测测“空降兵”的能力，简直就是他妈的闲得蛋疼！

严禁新官上任三把火

老板还是要有一个清晰的认知，来之前我们通常是提高期望值，来之后肯定是要调整期望值的，这叫值望值管理，美好和不堪都是相对的。每家公司肯定都有问题，“空降兵”刚来的时候不要只盯着解决问题来体现价值，而是和团队先达成愿景共识，后去达成目标的，老板尤其要告诫“空降兵”初来乍到时严禁新官上任三把火，允许他在3个月内不出任何成绩，这对于对方而言是一个极大的信任和放松！

因为如果对环境、对人、对人际关系、企业文化、行事习惯、价值观、企业目标等等方面没有充分了解的情况下，无论做什么都未必是正确的。很多空降兵一进到企业特别想先显示下自己的价值，我很优秀，我很强，同时我要来解决问题，这种心态下他的动作就很容易变形，也极易容易否定以往的成绩和文化体系，而他这种一上来就把大家之前的成果、努力推翻的家伙，大家肯定不愿意支持他，最终结果很可能就是“空降兵”的一个人孤掌难鸣。

预留些胜利的果实

很多高明的老板还会预留些胜利的果实给“空降兵”采摘。这又是为什么呢？是因为“空降兵”刚进入新环境时要在大家面前树立威信，而最好的立威方式就是打胜仗。这件事是为了帮助他快速融入到团队之中，同时打完仗后要给他很大的公开嘉奖，比如“自从小明来了之后，我们的团队就取得了很大的胜利，我们恭喜这个团队，同时也祝贺小明！”

这么做的好处是：帮“空降兵”树立威信，获取团队对他的信任和认可，赢得更多的支持者，同时增强他的管理自信心。

整体上，企业老板对于“空降兵”的正确做法应该是：

不可不用空降兵，不可全用空降兵；

要相信，不可迷信；要授权，不要放手；

疑人不用，用人要疑（监督和检查）；

不要迷信远方的大师，而放弃身边的人才！

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