20世纪30年代早期，汽车在欧洲依旧是属于富人的奢侈品。但在1933年， 费迪南德·保时捷博士推出了国民汽车：大众。它的宗旨是通过高超的工程技术来为所有人提供可支付并且高质量的汽车，以此来提升人们的生活水平。国民汽车的宗旨在20世纪引起了强烈共鸣，而大众品牌也快速发展并取得了成功。

但在2007年，一些东西改变了。大众领导层设立了新的整体目标：要在2018年前成为世界最大的汽车制造商。虽然它提前三年达成了此目标，但鉴于“排放丑闻”，没人能否认失去远大目标后的大众，最终迷失的不仅仅是方向。

现如今，有太多的领导者只关注于实用性问题“做什么”和“如何做到”，而不考虑更遥远和抽象的问题——“为什么这么做”。目光短浅是要付出代价的，一如大众汽车案例所显示的那样。

你公司的宗旨有多强大？它强大到足以引导你度过不确定时期吗？通过以下几个问题对公司宗旨进行压力测试：

你的公司宗旨是否明确到足以抵御攻击？

宗旨阐述通常会上升到无内容、泛用的道德禁令，或是落脚于市场口号和价值主张。不管哪一种情况，一个宽泛、含糊的宗旨都太难以抵御攻击。

在“甜蜜点”，宗旨的定义能创造价值和共同价值观。它必须是商业目标——建立在机构能够实现的基础上——但它的根源也必须道德、向外。它不仅仅需要和股东交流，还必须和顾客、社会、员工们保持联系。在蓝圈工业公司——全球建材公司，从属于拉法基豪瑞（LafargeHolcim）——最高管理层激烈讨论，希望能订立一个宗旨，与高度多元化投资组合的所有部分产生共鸣。寻找共同点将导致非常宽泛的宗旨阐述，它聚焦于为股东增值，包裹于价格完整、创新等哗众取宠的道德外衣之下。宗旨阐述只与控股公司的水平相关。它无法在公司内不同水平间交付客户价值。

毋庸置疑地，一个足以抵御攻击的明确目标会带来窘境。举个例子，一个公司将它的核心宗旨设立为，通过运送新鲜、有营养的食物，来提升人民健康水平。它若收购快餐汉堡公司，会越界吗？如果宗旨有着深远的意义，那么当最高管理层推翻它的时候，顾客——最终，员工们——将会感到愤怒或离开公司。

哪些部分是固定的，哪些是可改变的？

员工们对他人讲述的、关于他们之前历程的故事——特别是创立之初的故事——是潜在的宗旨载体。雀巢创立的宗旨是挽救婴儿生命。本田宗一郎（Soichiro Honda）和他的商业伙伴藤泽纠夫（Takeo Fujisawa）创立他们的公司来重振日本在工程方面的雄风，而不是军事成就。山姆·沃尔顿（Sam Walton） 希望为偏远地区创造价值。而SAP——德国软件公司——宗旨的精华是“帮助这个世界变得更好”。毋庸置疑，这些词本身没有太多的含义。但是在它们的背后是关于SAP软件如何在混乱中创造秩序、如何帮助顾客减少浪费、如何将稀缺资源充分利用，以及如何用一种平静的方式改变生活。

宗旨总是埋藏于公司的历史和创立者的记忆中。然而随着时间的推移，公司策略可以并且将会改变。当你公司的策略和资产组合构成改变了，你必须重新审视宗旨。在什么程度上你触碰了界线？关于宗旨将一尘不变的假定是错误的——只有通用的宗旨可以是不变的。

面对短期的诱惑，你计划如何捍卫自己的宗旨？

短期的压力是不可避免的。你将如何为其制定计划，来捍卫公司宗旨？方法之一是找到看守人，当宗旨受到侵犯时他会高声提醒。例如好时基金会，雇佣了约翰•舍弗芬伯杰（John Scharffenberger）来作为公司的监护者和西非可可种植大使。舍弗芬伯杰将自己的同名巧克力品牌卖给了好时。除了这个产品，好时旨在保留这个与众不同的声音，来提醒公司它主张的是什么。同样，一家会计公司PwC，将退休后最有智慧的年长者留在了监事会中，作为宗旨的守护者。

公司宗旨和你相通吗？

作为领导者，你是传递公司宗旨的通道；如果它无法和你相通，那它也很难和其他人相关联。企业宗旨为公司回答了“为什么这么做”，那么你呢？你自己的故事和公司的故事间有着什么样的联系？确保关联的最重要一点是关注于传承下来的宗旨。当你将它传递下去，它将会改变，但也会保留你贡献的、以及前人留给你的根源。

我们知道现在的主管们必须处理各种各样不可预估的短期压力。并且现在我们相信，当公司面对更大的阻力时，宗旨甚至变得更重要了，而不是更不重要。这是因为在这个多变的世界，公司“怎样做”和“如何做”需要变化得更快。这让宗旨——为什么这么做——成为了做出重要决定的主要指标。

译者 红叶A