“头脑风暴”曾经被认为是激发创意的不二方法，但是，我们也感受到这一方法带来的巨大压力，而这反而阻碍了创造力的发挥，最后得出的想法可能与新颖毫无关系。下次不妨试试用头脑风暴来讨论问题而非主意，效果会完全不一样噢。

这一做法看似违背常理。

因为我们需要的不是问题而是答案，但鼓励人们围绕问题提出问题，有利于更深入的分析和更透彻的认识，最终摸索出更聪明的解决方案。

最近，作家兼企业顾问马修·E·梅（Matthew E. May）大力提倡此方法，其新书《打赢脑力战》（Winning the Brain Game）描述了一种问题生成流程，他称之为“架构风暴（frame-storming）”，因为此流程利用提问题来“架构”手头上的难题。

梅从斯坦福大学教授蒂娜·西利格（Tina Seelig）那里借用了这一说法。西利格认为，架构风暴效果显著，因为如她所说，“问题正是架构答案的框架。”

其他人也采用了类似的问题生成方法，但叫法不同。麻省理工学院领导力中心（MIT Leadership Center）执行主任赫尔·葛瑞格森（Hal Gregersen）与企业客户开展了“问题风暴”讨论会。

此外，非营利组织Right Question Institute（问对问题研究所，以下简称RQI）在过去20年间研究并完善了问题生成方法，开发出专利发明“问题构想技巧（Question Formulation Technique）”，简称QFT，运用于学校及微软和凯撒医疗机构（Kaiser Permanente）等企业。

那么，这一方法和传统的头脑风暴有何异同？

过去一年，我开展过不少问题生成会议，客户对象从小型初企到Pfizer等大型医药公司，无所不包，从中得以观察到此流程与传统头脑风暴的同异之处。就相似点而言，两者都从量出发——目的是围绕某一主题形成大量问题或创意，评价先搁置一边。此外，两者的最终目标都是聚焦于最有前景的问题或创意。 

但也存在巨大分歧。

在形成问题的过程中，参加者倾向于深入挖掘难题，挑战固有设想。举个例子，他们或许会询问难题何以存在、又何以被视为难题（也许它根本算不上是难题）、此难题背后是否隐藏着一个更大的难题，等等。这一流程允许我们提出常常被忽略的根本问题，超越“我们如何做得更好”，思考“我们的初衷是什么？”

另一个区别是，头脑风暴一般以能提出“大创意”的少数人为主导，而问题风暴的人员参与更为全面——或许因为相比于思考创意，提出问题的难度更低，也不会招致严厉批判。微软高管克里斯蒂·沙夫纳（Kristi Schaffner）负责主持问题构想会，他指出，当人们提出问题而非创意时，“他们不再承受着非得一鸣惊人的压力。”

如果你想来一场问题风暴，方法其实很简单。

我倾向于采用RQI（也被微软的沙夫纳所采用）的QFT模式。具体步骤如下：

1.设计“问题焦点” 

首先，你需要一个主题——通常是企业正面临的难题，也可以是整个行业广泛存在的问题或趋势。RQI联席主任丹·罗斯坦（Dan Rothstein）认为，一旦找到问题，不妨进一步把它“问题化”，浓缩成一句带有争议性的扼要陈述。比如：“30%的客户不满意我们的服务。”切勿把疑问句作为焦点，明确的陈述句或短语更能启发问题。

2.提出问题

以四至六人为一组，一名成员负责记录所有问题——无需修改或辩论。我发现，不少小组能够在10分钟的时限内提出大量问题。麻省理工的葛瑞格森说，在问题风暴过程中，他延长了生成周期，激励大家继续坚持：“不少犀利问题诞生于50甚至75分钟的周期。”

3.优化问题

接着，小组审核记录下的问题，并加以改善，或扩展或收紧。罗斯坦建议，不妨把所有封闭式（是非）问题转换为开放式问题，同时把开放式转换为封闭式。

4. 评选最优问题

每个小组挑选出两三个最佳问题，与其他小组分享。接着，全体通过讨论或投票评选出最优问题。如何判断何为最优？请寻找那些能够激发兴趣、开启全新思维方式的问题。

5. 决定下一步

诞生于头脑风暴中的创意往往令人无从入手，但问题的“可行性”就比较强了。它们渴望被解答，至少得到研究、思考或进一步的讨论。微软的沙夫纳指出，她通常会在讨论结尾制定一个推进最优前三问题的行动方案。“我见过不少企业将风暴会的问题发展成巅峰项目。有一家企业甚至利用讨论结果，草拟了一个指导公司发展的‘使命问题’”。

RQI的罗斯坦推荐以简短的反思作为收尾方式，邀请参加者分享他们从创新问题风暴中学到的东西。罗斯坦指出，这种做法能够产生“元认知碰撞”，有助于巩固所学，鼓励以问题攻克难题的习惯养成。沙夫纳透露，问题构想在微软已经成了一种自然而然的做法，“某些员工甚至在脑子里自行磨练。”