Managershare：在资源不太充足的情况下，怎么做才能够高效、敏捷创业？项目化管理的混序思想能给这些创业者带来哪些启发呢？

这个是现在被创业者问得最多的问题，我们也在给很多创业型公司做辅导，分享了大量项目化管理的方法。其实项目化管理就是互联网思维在组织形式上的具体表现，也是未来组织发展的一个方向。

不论组织大小，都可以从中做一些尝试，吸收项目化管理的机制和机构优势，助力组织成长。那么创业型公司如何运用项目化管理的思想，逐步走向混序组织，赢得未来，我们首先要认识创业型公司与一般常规公司不一样的特质。

严格来说，创业型公司本质上还不是一个公司，其实只是一群想共同做事的人组成的一个团队，处在临时性和长期性之间的一个中间状态。它既不像典型的项目有明确的结束日期，也不像是一个成熟的公司有永续经营的预期。

为什么这么说呢？因为创业型公司随时可能会死，有些可能存活三个月，有些可能存活一年，如果存活三年以上的话，就不应该叫做创业型公司。项目一般是半年或一年就结束了，而且项目的一个好处是做完一个项目，还可以去做另一个项目，但如果是创业型公司的话，如果创业项目失败，团队就解散了，以后还能不能聚到一块就另说了。所以，创业型公司本身就居于项目团队和层级公司之间的混序状态。

基于对创业公司内部结构的认识，那我们给创业者的建议就是把创业公司做成一个项目化混序的组织，也就是介于项目团队和正式组织之间的一个过渡态。这么说可能有点抽象，具体来看以下五点：

1、按照项目的方式来开展工作

首先创业团队自己内部先组织成为一个团队小组，作为公司的核心，然后在发展过程中逐步吸收合伙人、人才加入，尽量利用社会人才通过协议的方式，把工作分包出去，让专业人才来协助和配套，通过内部的正式项目和外部的虚拟项目同时进行，这样内部就不需要招聘太多的固定的员工，这个叫不求所在，但求所用，不求所有，但求所为。跟层级制的成熟公司相比，不要有太多的正式部门设置，部门数量不要过多。

什么叫过多？8个是多还是少呢，这需要有一定的弹性，要根据创业者所处的行业来决定。如果是亚投行，那么20个部门也不够，但如果是搞一个医疗APP或者养老的一个线上线下的项目，最多也就两三个部门，所以这里给大家留出了一个弹性空间，不是说超过5个部门就多，少于3个部门就少。

2、不要强调分工与岗位，尤其不要强调固定岗位

岗位设置不能理论化，不能去模仿那些大型企业的岗位设置。不强调岗位，而应该强调角色，背后的含义是指一个人要担任多项角色，创业型公司里一个人要当几个人用，尤其是创始人和主要的合伙人。既要当爹又要当妈，财务要做、招人要做、筹钱也要做，产品设计要做、产品的经营生产、研发、市场推广也都要做。

最关键的是要当首席产品推销员，也就是企业经营中的所有职能都要能担得起来，不论这些创业家或创客们（当下最火的MAKER们）原来是不是有这个能力，都要硬着头皮去做。没有这个能力，就在战斗中培养，在做的过程中慢慢去弄懂它。

比如韩都衣舍的创始人赵迎光，他原来只是一个学韩语的，既不懂品牌，也不懂产品制造，销售、财务、人事也都不懂。但他带着韩都衣舍从40人发展到几千人，怎么做到的？就是在干的过程不断地学习、总结和反思，在失败和错误中学到的东西最多，丰富自己的知识，不断提升自己的能力。每个员工是多重角色，这样才能在一个小组织里，让大家为了一个共同目标而快速有效地协作。

大公司有自己的难处，难就难在协调上，部门分工太细，岗位职责写得很清楚，配合起来太难了，做多做少都是错，配合好了成绩算谁的？配合不好出了问题又算谁的？到底怎么做还得看流程和职位界限。所谓高度的灵活性和机动性在层级组织中根本做不到。

其实以前IBM说的让大象跳舞，并不是大象本身在跳舞，而是大象衍生的各种小动物在它身上跳舞。大象自己本身打死它也跳不了舞。所以，小公司通过这种不设很多部门，不设很多界限的方式，员工随时随地都可以走进创始人办公室里交流，还可以吵架，事可以一块做，怎么做一块商量，不需要什么固定的权限，没有什么僵化的职责和流程需要照顾，没有很多的文件需要签署，这样才能让小的创业公司保持高度的灵活，极快的反应和对用户体验的高度敏感。

3、内部层级控制在三层以内

创业公司的决策需要非常快速，要保持快速的决策，内部的层级就不能太多，两三层就足够了。小米手机就是从三层的结构一下子发展起来的。创业公司发展壮大了以后，再增设层级也可以。

公司壮大之后，太扁平也管理不过来。创业公司的层级一般就设两三层，全面项目化以后，可以像韩都衣舍那样设小组。小组长就是领导，小组长上面再设一个领导就够了。最上面的那个就掌控大方向，小组长也就是项目经理负责决策一个小方向，比如做什么、怎么做、怎么生长，这样分两个层级就可以了。也只有这样才能让小公司的决策在动态环境中保持进化迭代，非常快速地拥抱外部市场的变化，从而迅速抓住外部机遇。

4、创业公司每位员工都要接触客户

为什么我们强调让创业公司保持项目化小组式的特征呢？因为通过这种项目小组，能让客户参与进来。现在创业无论做什么事情、做什么产品，都要找到客户的痛点或者兴奋点，让客户眼前一亮，不仅是让用户满意，还要超过他们的预期，甚至让用户感动。产品或服务里甚至要包含一些情怀、一些人文的东西，要让用户拿起你的东西，就不会再去拿别的东西。

要达到这种状态，就要采用社群的方式让用户进入到你的组织中来，不论是真实的进入还是虚拟的进入，反正要进来。

小米就是这样，通过项目小组把用户从发烧友变成“米粉”，从“米粉”变成死忠的追随者。他们为小米的设计提供了大量有用的建议甚至批评。让未来的用户通过项目小组帮助公司做产品设计，在接受公司提供的服务的同时，反馈大量建设性的意见，这只有通过项目加社群的方式才能够实现。

如果是原来那种中规中矩的组织形式，接触客户的只有销售和市场推广部门，生产和研发部门根本接触不到客户。研发人员在最初完成市场调研之后，就回到实验室埋头干了起来。一两年后做出来的东西发现客户早就不需要了，或者潮流早已经过去了。这就是传统经营模式中的问题，并不是公司的每个人都能接触到客户的需求，感受客户的变化，公司内大部分人离客户太远了。

所以，传统公司有个最大的问题，就是产品的构思、计划和研发都是以自我为中心的，基本都是基于研发、技术人员自己的理念和设想研发的，都是高大上的想法，总想做得很完美。但他们做出来自觉完美的东西跟市场的需求并不总是配套的，用户不要求完美的产品，只需要心动的产品。

在这种传统研发思路影响下，企业经营思路的问题也很明显：做出一个产品，一下子带来很多销售额，就销售很多年，从来没有想过把这个产品当成一个胚胎体，通过迭代在用户的使用体验中不断地升级、发展壮大，这种把产品看成生命体，在上面进行“增、减、改、变”，传统的组织很难做到，因为过去在工业时代思维指导下开发出的产品，它本身不具有很强的可变性，很死板，很僵硬，没有弹性，更不是一个可以自我成长的生命体。

所以，一旦市场变动，一旦滞销，就给企业带来很大负担。造成很多传统产品失败的一个原因是，它的研发者、制造者和销售者没有随时随地地和客户一起进化。但是通过内部的项目化和社会网络的社群方式，我们就可以把这个问题解决掉。

现实中成功的例子除了小米手机，还有韩都衣舍。韩都衣舍大概有200多个小组，每个小组自行决定各自品牌产品的设计、生产和经营。每个小组的自我决策，来自于外部的大群，所谓的熟客或粉丝，他们在后面支撑着每个小组的产品选择，他们兼任小组的市场调研员，需求测试员，他们把传统的经营变得社会化、公众化。

这些第一手的市场资料，最直接的用户体验反馈，通过大公司的传统经营方式是很难得到的，就即便得到了也很难立即转化为整个企业的创新活动，道理很简单，小船掉头快，大船难掉头嘛。那么小船小到什么程度才合适呢，这里最基本的一个工作细胞就是项目小组。创业公司架构这种混序的项目化组织，就是让组织内每一个活跃的细胞，充分地发挥各自的生命力，通过滚动式或裂变式的发展迅速做大。

5、设置职能＋项目的混序结构

创业型公司首先要做成多项目团队的基本结构，内部按一个一个项目去经营管理。但也不能完全是项目制，因为这里还要考虑另外一面，就是基本的组织架构设置。我们强调要少设置部门，不是说不设置部门，不能把整个公司变成一个大项目。

创业型公司要激发大家的创意，让所有员工接触到客户，然后快速地协作，是需要减少流程，减少层级，但要注意还需要有一个内部底线的控制和边界的确定。只要你是一个公司，哪怕只有两三个人，内部也要约法三章，要不然大家各行其是。尤其在创业型公司，都是人才济济，大家在各自领域都是高手，凑在一起，合作的技能和情商就很重要。

合伙人对公司发展有各自的理解，对于产品有各自的偏好，对客户的需求有各自的判断。公司到底往哪个方向走，容易众说纷纭。而公司要正常运转，必须迅速地确定正确的方向，因此还要具备快速的决策机制和有底线的内控机制。如何筹集资源、分配资源、协调资源，最后权衡资源的使用效率，哪怕是再小的公司都无法避免这些问题。

因此一个组织中，一个是与人相关的部门，一个是与钱相关的部门，这两个部门的设置还是应该采用固定的职能式。比如说人力资源，无论创业公司多小，都要有相对固定的人员做这个事情。

财务人员也要相对固定，财务的流程和规章也必须是严谨的、清晰的，而且要严格执行。一个人既任财务会计又兼出纳，既碰钱，又自己记账，这不符合财务公开透明和利益规避的原则，时间长了，信任危机就有可能产生。有时候说得清楚，有时候说不清楚，就算道德再高尚，也有可能存在工作失误。创业公司不需要通过这种方式来考验人性，而应该避免这样的问题发生。

所以，要设置专人做财务工作，要设置专人做HR工作，这两个岗位是最基本的。此外可以根据企业的类型最多再加一两个岗位。比如在供应链方面有一个人负责，在客户方面有一个人负责，或者研发可以设置一个人专门负责。有些创业公司的领域比较专业，比如医药研发，那么部门可以设置得相对多一些。如果是互联网创业的公司，基本就是两三个部门。

内部控制和项目平台，这两者的关系怎么处理的呢？是不是设置两三个部门，两三个部门的负责人就是领导，其他人就是干活的？不是这样。虽然专业部门的专业人员在做专职工作，他们也是双重角色，他们本身也要参与各种项目，也是各种项目的成员。这与我们一开始说的多重角色并不矛盾。

内部控制是为了避免不规范，不规范是各种问题的温床。大公司为什么有流程控制，也不是为了控制而控制，而是出了好多问题。大公司的解决之道就是出了一个问题，设置一个关卡，避免问题再度发生。大公司的流程化、大企业病，没有一个企业会主动向往，但这都是在发展中不得已的结果。

链条太长、部门太多、行业太广、地域太大、专业分工太细……大公司的官僚结构也是一层一层、一年一年垒上去的。创业型公司一上来，还没有长大，就垒成金字塔型，这就是找死。因此创业型企业在胚胎里面就要形成混序的结构，这边是运行的项目，那边有两三个内控和资源支持的部门，这样既能有效开展工作，也能减少内部混乱，企业也有清晰的边界。

创业公司从一开始就把这种混序思想融入到组织架构中，当它发展壮大以后，只需要在原有基础上做一些符合不同阶段发展要求的调整就可以了。部门可以增加一些，但是项目组织要保留。项目扩展再多，也是在这个机制内运行，这就避免了先建好一个金字塔，再进行组织转型，那样代价太大。在创业伊始就吸纳混序的思想，公司变大了以后，不需要经历这样的过程，就可以进行自我进化，自我改革。

不论扩张有多快，也不用担心组织结构会制约公司的发展。韩都衣舍从一开始就推行项目制，3人组成一个小组，让它能够非常快地复制自己的业务，从20个小组，一下子复制到200多个。因为项目化是一个平台，上面运行若干个项目都可以。项目多了以后，固然会增加多项目管理的复杂性，但是多项目可以通过分类分级来管理，变成一个个的项目群、项目集，这个道理跟中国传统道家思想“一生二，二生三，三生万物”是相通的。

项目可以分裂，变成更多的项目，也可以合并，就像芬尼克斯裂变式组织一样，保持一种开放的状态。这种变化不是靠领导的指示，而是依据项目自身的发展、客户的需求。无论是分裂还是合并，始终与环境高度互动与配合。有了项目化这个平台以后，企业的创新就能像病毒一样，快速地分裂，不断地进化。一旦遇到紧急情况，要收缩，要合并，也不怕。

这种伸缩的延展性来自于项目的灵活性，而且成本压力也不大。因为项目本身有很强的弹性，有时候并不是需要完全把一个人招致麾下，可以通过社会项目联合创新的方式把外部的人才链接起来。

社会上有很多自组织、自由职业的专业人士，他们不属于任何一家公司，但他们可以为任何一家公司工作。通过合作协议的方式，很容易把他们链接到企业里来。企业甚至可以不用雇很多人，也仍然能够完成很多项目。

这是互联网时代做事的一种基本方式，最大化地利用了互联网平台提供的好处，让那些自我雇佣的专业人士在家里为你的企业服务，而你不用像传统企业那样负担他们的五险一金和未来的退休。最关键的是，人年纪大了思想难免老化，当初的专家在公司里待了十几二十年，公司要是有什么创新，他们反而可能成为最保守的阻碍力量。

但是通过混序的方式，让年轻人冲在前面做项目，让老功臣们出钱当股东，这就解决了企业中新人老人新陈代谢的问题，减少了组织老化的问题。通过内部的项目PK和内部的VC投资，让企业保持年轻态，轻装上阵，这样就构建了一种能够自我进化、自我适应的内部敏捷创业的生态型组织。因为项目化组织的自我更新换代特别快，这就是混序的项目化组织在迎接互联网时代残酷竞争的最大优势。