我们都有感受:当会议、协商、或对话变得激烈时,人很难保持冷静和集中注意力。你可能说一些将来后悔的话,或试图证明你的正确而困于某一点,最终失去大局观。可能你还破坏了与同事、客户、供应商、或配偶和孩子的信任。此时,你恨不得按下重启键,重来一次。既然关系重大,我们又该如何让激烈对话变得有效呢?以下是三个可采取的措施。

第一是注意临界点。

当健康、热烈的争辩开始变危险时,了解自身信号。只有你知道自身的情况,“战斗或逃跑”信号才会适时启动。《HBR导则——管理工作冲突》的作者艾米·加洛说:“最佳信号是你开始感到威胁时的生理反应,心跳加快,脸变红,呼吸变浅。生理反应加强,大脑皮层前端的理性部分很难发挥作用,你就更难保持理智。”

Opower公司客户管理高级副总裁瑞克-朱内贾领导着一个145人的团队,负责给全球客户提供软件和服务。朱内贾说:“出现问题时,客户希望我们快速解决,但这并非易事。”他鼓励团队成员不仅要追踪自身的反应,也要关注对方的变化。“当你看到对方改变坐姿、交叉双臂、或猛向你提问时,你可能会乱了方寸。但是,不要做出任何反应,保持理智。”加洛也有一致看法:“情绪感染(https://hbr.org/2016/01/manage-your- emotional-culture)是真实的。当一方变得激动,另一方也跟着激动,双方就会剑拔弩张。”

第二是关注生理反应来重获冷静。

因为反应主要表现在生理上,关注生理反应本身就可保持冷静。加洛说:“首要的是呼吸。进行深度呼吸,你可以保持理智,脱离反应模式。”利用4-7-8呼吸技术可快速起效:吸气4下,保持7下,呼气8下。著有很多整合医学和健康书籍的安德鲁·威尔医生认为,呼吸技术是“紧张系统的天然镇定剂,可用于反应前的任何心烦时刻。”以下网址可查看威尔医生解释如何做呼吸及其健康效益:除了呼吸,碰触身边物体并关注感受,也能保持冷静。加洛说:“把手放桌子上,感受地上的脚,或感受腿在椅子上的放松。关键是不要积压在脑中。”你也可以超脱自己,关注任何可增加空间感的事物,如墙上的画或房间的尺寸等,因为人在防御抵抗时会感到压抑。

第三是调整心理恢复冷静(英文是 physically,根据下文内容,我认为是调整心理)。

提醒自己,会议不是用来证明对错或谁最聪明的;而是要解决预算问题、得到合理价格、不卑不亢传达困难信息、或找到联合解决方案。不要把事情私人化。加洛说:“自己脱离一会,再转化为旁观者,复述发生的事情,就如同你看一场棒球赛,评价赛况一样。”朱内贾也有共鸣,他说:“关键是保持正确的方向。每天我都期望有问题,出现困难对话,我的工作就是帮忙找到最佳解决方法。”

用同理心沟通。采用客观视角,用同理心对话。 朱内贾多次建议团队:“让她抱怨,确保她感受到我们的倾听,让她一吐为快。”加洛也表示赞同:“我看到冲突的发生,是一方要发泄情绪,另一方打断。其实,撇开对错,另一方只要倾听就可以了。”

同理心既不是认同,也不是屈服、消极、或允许他人虐待你。给情感以空间,实际是在帮助排遣情绪。允许他人发泄情绪,你也可获知其它重要事实、假设和局限,这都是填充你们之间联系的重要信息。紧张情况如何有效解决,以下是一些例证:

表示你关心:再次说明,保持冷静不等同于消极或屈服。实际上,对方可能只是需要通过你的话语或肢体语言明白,你理解他此时的紧张或担忧。你要使用非语言形式表达你的关心,站在同一阵营,而不是将对方的担忧视为对你的批评。你可以这么说:“我也觉得发生的事情很麻烦、很紧急。基于我们都了解的情况,这个办法或许可以让我们快速推进。”

承认错误:如果听了别人的观点,你意识到自己犯错了,那就承认它。不要抵赖,直接承认。你可以这么说:“沟通不畅,我向你道歉。你说的内容,让我认识到沟通问题给你和你的团队造成了困惑。下面我们来讨论下现在如何推进工作,以及下次如何加强沟通。”

寻找更多信息:如果对方说了你不知情的信息,保持开放态度,获取更多信息。可以这么说:“我先前不知道这个信息,我希望可以了解更多。或,我们尽可能让这个信息有成效,我们都回去找更多信息,明天上午10点再集合讨论。”

共享更多“为什么”:将这视为增加透明度的机会。朱内贾说:“人们最大错误之一是害怕透明,担心揭露太多。重获信任的最佳途径是不怕变得脆弱;也向别人表明决策是基于事实。”可以这么说:“我很理解你的担忧。我可以告诉你更多的背景信息、限制条件和决策过程,让你更了解情况。”

异议时也要表达尊重:我们与同事经常有异议,但异议不代表不尊重。交流中表达你的观点,承认你有多重视对方。可以这样说:“我向来重视你的意见。但你刚才说的内容,我不大认同那个视角,因为它指向不同的观点。”

如果已经发生了激烈对话,你当时说了令你现在后悔的话或你非要争输赢而忘了大局,那该怎么办?好消息是为之不晚。回顾过程,深呼吸,重获理性,通过同理心进行联系。找到对方,承担事情失控的责任。为你的失控直接道歉,重申你的观点。尽管我们无法改变已成事实,但我们可以选择走出去,跟他人联系,提出建设性建议,执行上述建议的第2点——承认错误。

本文作者Amy Jen Su是精品执行训练及领导发展公司Paravis Partners的共同创始人和管理合伙人。她和穆里尔·迈尼昂·威尔金斯合著了《Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence

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作者:Amy Jen Su 译者 xqwonderful
来源:哈佛商业评论