越来越多的创业者和企业家喜欢把“颠覆”挂在嘴边，但很少有人知道这个词的真正含义，他们以为只要把产品设计得更好就具有了破坏性，这一点正如硅谷文化所倡导的设计出“更好、更便宜、更快捷”的东西。但事实是，这与“颠覆”并不等同，光凭这一点远远称不上“颠覆”。

颠覆究竟为何？颠覆的关键是什么？

关键词1：改变规则

颠覆是在行业发展到成熟期的时候，可能是来自于行业外，也可能是来自于行业内的挑战者，以不同的游戏规则为客户创造价值，从而改变行业的格局，使霸主易位。所谓“颠覆”，其中一个关键词是改变行业的游戏规则。

颠覆是对现有行业的挑战，它不是从0到1的过程，而是对已经成熟的现有行业（已经拥有巨大的N）的挑战过程。颠覆不是互联网特有的，它是行业发展的必然。如何改变行业的游戏规则呢？关键在于如何为客户创造价值。

关键词2：成熟期

一个行业的产品周期大致上都要经过四个阶段：投入期、成长期、成熟期和衰退期。

处于投入期的行业刚刚开始发展，企业以生存下来为目标，没有一个企业需要在这个阶段去颠覆，因为它是一个创造的过程。

第二阶段：成长期。成长期也是台风期，行业快速增长，用博弈论的概念讲，它是一个正和游戏，因为需求在快速放大，这时候企业也不需要颠覆彼此，只要你努力，你的收入都会增长。

第三阶段：成熟期。成熟期意味着什么呢？行业增长速度已严重放缓，行业的体量已非常巨大，但已经进入零和游戏，这个阶段是颠覆最有可能发展的阶段。

当一个行业成熟的时候，产品是什么样、服务是什么样？你会看到多数是一样的，竞争的结果，不是差别化，而是同质化。因为好的东西大家都在学，学到后来都差不多了。所以，对于成熟期的行业，原来游戏规则的制定者和影响者一定是最大的收益者。如果你是挑战者，你用原来的游戏规则挑战它，你赢的概率几乎为零。只有你用不同的游戏规则，才有机会撼动现有行业主导者的地位。

第四阶段：衰退期。衰退期行业的需求和销售已经开始下滑，这个阶段就好比一个时日无多的老人，呈负增长的状态，颠覆也不会发生。

关键词3：跨界颠覆

颠覆分两种类型：一种是来自于不同行业的跨界颠覆，这类颠覆我们可能看到的案例比较多，是不同行业的挑战者使原来的行业格局发生变化，从而霸主易位；另外一种是来自于行业内的自我颠覆，也就是自己革自己的命。

下面我们就分享几个案例来看看不同类型的颠覆它会有些什么特点。

苹果手机之于手机行业

苹果原来是一家电脑公司，现在做手机等一系列的产品，苹果手机怎么颠覆了手机行业？实际上苹果手机出现了以后，我们用的手机严格上说不能再叫做phone，除了电话和短信等核心通讯功能外，更多的时间它是做电脑要做的事情，变成了一个智能终端。苹果手机的出现带来了一场革命，这个革命就是移动互联网。

苹果手机的出现最终导致了原来手机行业的三巨头摩托罗拉、诺基亚和爱立信的失败。诺基亚的管理团队在最后一场新闻发布会上说，我们一直很努力，我们失败了，但是我们不知道做错了什么。这是多么可悲的临终新闻发布会，因为他们从通信角度没有做错事，但是现在手机已经变成移动智能终端，通信只是功能之一了。

数码相机之于胶卷时代

再看看柯达怎么被数码相机颠覆的。现在家里大家都有数码相机，数码相机和柯达给客户提供的价值是一样的，就是把美好的瞬间记录下来。

图像信息可以记录在胶卷上，也可以记录在数码传感器上。用数码记录和存储图像，编辑更加方便，储存更加方便，分析更加成本更低。原来使用胶卷，不仅仅是胶卷贵，而且需要冲洗和印刷，存储和分享不方便，所以胶卷只是少数人的业余爱好。由于使用上的便利和低使用成本的优势，数码相机变成了一个普及率相当高的电子设备。

沃尔玛之于传统零售

再举一个颠覆的例子，就是沃尔玛——全世界零售行业零售成本最低而运营效率最高的企业。沃尔玛的成本控制突出主要原因有两个方面：一个是商品采购规模庞大，所以采购成本低。沃尔玛拥有的计算机网络系统是美国最大的计算机网络系统之一，可以使商品信息最快速地与供应商对接，从而减少库存，提供周转；与之相匹配的是其高效的物流配送系统。所以，沃尔玛的运营效率非常高。因为这两方面的优势，虽然沃尔玛采取低价战略，但是其利润未必就少。目前很少有连锁超市可以在成本方面与沃尔玛竞争。

小米之于中国传统手机行业

在中国手机市场从功能机向智能机过渡的时期，小米充分利用互联网带来的机遇，通过商业模式创新，在短短几年时间里成长为中国智能手机的领导者（销售额超过700多亿人民币）。小米以成本价来销售手机，这是其取得成功的核心要素，而利用互联网进行传播和销售使得成本价可以行得通。小米的盈利模式是“羊毛出在猪身上”，即通过廉价的手机来获得用户（所以，让掉的手机利润也可以理解为获得用户的成本），主要利润来自于手机以外的产品和服务（相同的用户）。

在同一时期，其它的手机制造商也在制造智能手机，因为商业模式的不同，与小米相比没有任何优势。首先，这些手机制造商无法定价在成本水平，因为他们的盈利模式是“羊毛出在羊身上“，所以必须有利润；而他们通常是通过代理商渠道进行销售，需要给代理商留出利润空间；新手机上市，总要或多或少投入一些广告费。所有这些因素加到一起，对于相同配置的手机，这些传统手机制造商所销售的手机在价格上与小米无法比，在市场上没有优势也就不难理解了。

但是，小米的商业模式是否可持续是一个问题。随着社会化传播和互联网直销效率的降低，小米将不得不寻求传统广告和渠道的帮助，因为成本价的战略，小米没有给自己留下空间。如果高出成本价销售，小米的价格优势将降低。

另外，传统的手机制造商，如华为，在手机属性和配置上进行差异化，获得产品上的领先；另一方面，新进入的竞争对手，如乐视，将以采用类似于小米的策略对现有的手机制造商进行挑战，使小米腹背受敌。最后一个不利因素是，智能手机市场已经进入了升级换代的阶段，购买周期将变长，所以需求增长将严重放缓。

关键词4：自我颠覆

自我颠覆就是来自于行业内的这些企业对自身的一场革命，实际上就是产品和服务未必改变，但是为客户提供的价值，满足客户的需求发生了根本的改变。

宜家之于家居行业

宜家大家都很熟悉。与其它的家具卖场不同，宜家不提供免费的运送和安装等服务，而多数全服务家居零售行业都提供这些服务。宜家通过做“减法”使主要竞争对手无法模仿，从而使自己走向了一条完全不同的道路。但是顾客并不喜欢“减法”，所以宜家又做了“加法”——那就是非常良好的购物体验。

宜家通过“减法”与“加法”相结合的战略，为自己找到了一片“世外桃源”。这样做的好处是差异化突出，弊端是客户规模变小了，因为有些客户无法忍受“减法”所带来的不便，这就是为什么宜家在每个市场的店铺数量不多的原因。

Swatch之于手表行业

瑞士人发明了石英技术，但是石英技术被日本人发扬光大，并且险些颠覆了瑞士手表行业的霸主地位。而Swatch手表则扮演了拯救瑞士手表行业的英雄角色。Swatch的产品形式仍然是手表，但是其为顾客所提供的价值的核心已经发生了改变——它不再是传统的提供报时功能的手表，而是时尚配饰。女孩子会根据不同的着装、场合、心情来佩戴不同的Swatch手表。自己本来是手表，最后卖成了时尚配饰，Swatch给自己创造了一片“蓝海”，这也使手表行业得到了延伸。

IBM之于计算机行业

再看一下IBM，它的全称是“国际商业机器”，但是它现在的核心业务里头已经没有机器，PC服务器都卖给联想了，现在还有大型机，但需求规模也不大。IBM放弃了原来的核心业务——计算机，而重新开创了一个新的领域——IT服务，这相当于“脱胎换骨”，是一场对自己彻头彻尾的革命。最后，IBM成功了，从而获得了新生。

关键词5：可持续

颠覆可以发生在价值创造，也可以发生在成本降低，但不是所有的颠覆都具有可持续性。一般来讲，围绕价值创造展开的颠覆——提升价值或者放大价值，这样的颠覆往往都是可持续的，因为它真的带来了更好的商品，能解决顾客更多的问题；而围绕价格展开的，以价格杀手的形象出现的颠覆，是不是可持续，需要打个问号。如果产品成本的降低本身是可持续的，那么这个颠覆也可持续，反之如果没有可持续的成本优势，颠覆者则未必持续。

从长远来看，颠覆是一个行业在发展过程中必然会发生的，是不可逆转的，所以我们说颠覆是一种常态。今天行业的主导者实际上就是昨天的颠覆者，这就像朝代的更迭一样，你今天是主导者就要警惕了，明天会有颠覆者出来挑战你。

如果我们把一个行业的发展历史看得长远一些，实际上就是一个颠覆和被颠覆的过程，整个行业的进步和发展都是因为一波接着一波的颠覆，它是一个持续不断的过程，并不是互联网时代特有的，应该说，今天因为有了互联网这样的新技术，使得颠覆的周期变得更快了而已，实际上颠覆本身就是行业进化的一个必然过程。

作者王高为中欧国际工商学院市场营销学教授。