星享卡你有吧，星巴克的积分优惠卡——预存88元就可享受买三赠一、买二赠一、买一赠一、升杯等优惠，还可以储值、积分享受更多优惠。

就是这项看起来没什么太特别的奖励政策效果惊人，根据华尔街日报下属的S&P Global Market Intelligence 的数据，星享卡目前在美国市场拥有1200万用户，已经将预存存款总额推高到了12亿美元。

这个“业绩”已经超过美国不少小的地区性银行了。如果做个横向比较，它排在存款数为130.2亿美元的PayPal 、33.2亿美元的American Express之后，美国最大的“非银行用户”预付费借记卡供应商Green Dot的5.6亿美元以及更多的区域小银行之前。

从营销的角度看，“星享卡”是星巴克遏制竞争对手、获取增长的好手段，只是，因为增长速度加快，支撑它获得增长的或许不再是那些酷爱咖啡，并且曾经认为星巴克是自己独有的“平价奢侈品”的消费者们，而是把它作为快消品的年轻人，他们更喜欢打包了就走而不是坐在店里慢慢消磨时光，这对星巴克的品牌来说其实并不是好事——因为对星巴克来说，代表文化群体热爱并追求的品味生活的品牌文化才是它最核心的竞争力，借助这样的品牌文化才能够获取高溢价和持续增长。

星享卡：始于抑制对手的策略，并成为获取增长的利器

其实，最早星巴克推出星享卡的目的，是为了和Costa争夺市场。

有一段时间，星巴克发现自己的生意越来越不好，而Costa却特别火爆，原来，顾客在Costa点咖啡付款时，服务人员会推荐其办理一张88元的会员卡，办理后当天那杯价值36元的咖啡就算免费，且日后凭卡都可以享受9折优惠。而结果表明，70%的顾客都会购买这张会员卡。

星巴克察觉了竞争对手的这一举措之后也迅速推出了自己的会员卡——星享卡，并且通过这张卡片，它在全球市场压制了Costa。自从2008 年星巴克在美国推出星享卡之后，它就开始成为星巴克最重要的营销工具之一。

最初的星享卡不设分级，只要充值相应金额就能够获得一些附加值，比如免费在星冰乐上加个奶油、免费升杯之类的。之后的几年，星巴克要求消费者交纳25美元的入会费，但还是奖励为主，并增加针对星享卡用户的增值服务：如在和《纽约时报》合作后，允许星享卡会员在手机App内阅读到当天的头条新闻；去年在北美市场推广的App下单付款、临近餐厅取饮品的服务，也只针对星享卡会员。

相应的星享卡也为它带来了可观的效果——2014年圣诞，它在北美共卖出16亿张卡，同比增长了17%，约7个美国人中就有1张星享卡；虽然星巴克中国拒绝透露星享卡中国销量数据，但透过它在天猫销售的“盛况”，就知道中国消费者对它有多喜欢了：2015年12月14日星巴克开始在天猫旗舰店售卖星享卡，其中1999元的限量版金属黑享卡，第一天就售罄。

增长是快了，但品牌呢？

配合着星巴克全球扩张的脚步，星享卡已经从营销策略上升到公司战略，因为能够通过预存优惠和鼓励购买的积分优惠，星享卡可以增加单店收益，而这是华尔街投资者们最看中的指标之一，毕竟，对于美国成熟市场来说，店铺扩张已经没有更多的空间，提高单店收益才能换来持续的增长。

星享卡在这方面显然是干得漂亮的，现在41% 的北美星巴克消费者都拥有一张星享卡。星巴克的增长速度令人满意，星巴克交出的2016年第二季度业绩报告显示，第二季度星巴克全球的同店销售增长6%，总收入49.9亿美元，净利润5.751亿美元，增幅16.4%。期内，集团净增350间分店，至第二季末，全球分店达到23,921间。

只是，取悦投资者固然重要，但是作为一项鼓励消费的策略，星享卡鼓励的消费行为显然是更多、更快地消费，这和星巴克品牌文化里提倡的文化精英的精致体验显然走向了相反方向，在2008年重新回到公司执掌CEO大权的舒尔茨曾对媒体承认，他更多时候是“在收入增长的驱使下做决策，而这些决策可能并不符合星巴克品牌的根本利益。”

或许，要保持不断增长让华尔街的投资人满意，与维护品牌利益之间做平衡本来就是件困难的事。和增长同时发生的事情，可能是“星巴克曾经骄傲的核心群体文化资本的消费群体成群地逃离了星巴克，更低的社会阶层的消费者取代他们成为星巴克的核心消费者。”

正如品牌文化战略专家道格拉斯·霍尔特评论的那样，“星巴克不再是一个精致文化品位的中间传递者，它变成了一个大众市场的平庸咖啡的供应者；”最让人担心的是，如果，失去了精致品味的光芒，星巴克赖以击败其他品牌的核心竞争力将荡然无存，在消费者眼里，它的咖啡除了价格和一杯麦当劳咖啡没什么区别了。

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