别张口闭口就“我们”,“我”和“我们”可不一样

一位首席采购官告诉我这么一个故事。他当年新到一个公司时,需要整体提升采购与供应链部门的水平,其中一项任务就是从外面招聘新鲜血液。该公司地处美国中部,属于那种前不着村、后不着店的地方,虽说是该州的首府城市,但上得了规模的公司屈指可数,除了他所在的那个公司外,就只有波音,那招人也就只能招波音的人了。

面试的时候,当问到在波音曾经干过什么、取得过什么成就的时候,应聘者无不回答“我们”做过这,“我们”做过那,“我们”取得过这样那样的成绩。当进一步问道,那“你”具体干了什么呢?应聘者便开始支支吾吾,顾左右而言他。这位首席采购官的公司属于中型规模(三十亿美金左右),一个位置,比如商品经理,要负责很多内容。而波音等大公司的员工的工作面太窄,很难有那样的通才。不得已,只能着眼于从公司别的部门选拨。

这其实也是大公司的通病。大公司的分工如此之明确,每个人只是负责针尖大小的一部分。小小一件事,都得动用一大堆人。例如跟供应商的合同谈判中,采购经理负责商务条款、律师制定法律条款、工程师起草质量标准、财务敲定付款条件、分析员计算价钱。供应商来了一个人,却发现谈判对象坐满一屋子。访问供应商也是,一去就是一大帮,黑压压的,挤满供应商的小会议室。我在中型公司(年营业额为10到30亿美金)做采购的时候,虽然官僚制度没那么复杂,访问供应商也往往是三四个职能的人同行:采购经理、质量工程师、产品工程师,有时候还有供应商开发工程师,对方是孤零零的一个人,老觉得己方人多势众,有点以强凌弱的感觉。

大的供应商也是。我在硅谷,有一个欧洲贵族供应商来访,光业务开发经理就有四个:总部负责该产品的经理、美国的大区经理、西海岸的分区经理、针对我公司的大户经理,再加上总经理、工程师等,齐刷刷的一大帮,西装革履,满口的贵族腔英国英语,但就是解决不了问题。想想看,那么大的规模,一层层的官僚机制,一层层的闲人,一个人干,三个人看。为了表现自己的价值,这些闲人就层层把关,制造麻烦,结果是啥事也干不成,活脱脱一副中国国有企业的翻版。面对这样“规模”庞大的供应商你可得小心:同样负责业务,为什么要四个都来?八成是他们之间缺乏互信,或者互不通气,于是就每个人都去,眼见为实。这情形也自然没法长久,不久该分部就因连年亏本被母公司卖掉了。

不管是有幸还是不幸,如果你投胎到这样的公司,该怎么办?很多“我们”做的事、学的技巧,往往不能很容易转化到别的岗位、公司,除非这公司也是个很大的公司,拥有同样复杂的班子来支持你。那你就得多个心眼,多想想看,如果这事完全交给你,你该怎么办。这样,你可以学得更全面。或者就选择在中小型公司做事(比如年度营业额在10亿美金左右),这样你负责的范围就更广。

如果你的职业生涯大多是在这种巨无霸度过的话,如何才能让新的雇主相信你也能够自己干很多事,而不是光知道看别人干呢?在面试过程中多用“我”,少用”我们”,集中体现你的价值,而不是你那一群人的。我也面试过挺多这种大公司的职员,要真正了解这人自己干了点什么还真不容易。纠正过多次,对方还是一张口就是“我们”。看来“我们”成了口头禅,就跟官僚们张口“组织”,闭口“组织”一样,都成挡箭牌了。

再就是个人成功与公司成功区分开来。一个人的简历看上去金碧辉煌,个人能力外,很有可能是公司的成功,即“我们”的成功。说得好一点,“我”是“我们”成功的一部分;说得不好点,“我”其实是沾了“我们”的光。“我”的成功你可能复制,“我们”的成功则不一定。

刘宝红西斯国际执行总监

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作者:刘宝红
来源:世界经理人网站博客