我们在分享竞争性生态系统布局的时候，首先要基于对中国公司的理解。

因为所有商业的变化，包括战略的变化，归根结底，最重要的驱动力是商业环境的变化。外部环境决定了对领导力的驱动，去驱动公司做战略切换。事实上，在中国市场，我们的竞争是非常饱和的，甚至在全世界范围之内，我认为中国的竞争是最为惨烈的。所以我认为，中国公司去实践的战略已经是全世界最领先的战略模式了。因为他们面临着巨大的压力，所以他们有更快的反速度。

目前中国的外部环境都发生了哪些变化呢？

第一，商业环境的变化。商业环境从屌丝文化变成中产至上。

第二，商业思维的变化。

从以前的物以类聚，到现在的人以群分。阿里巴巴以前的战略即是物以类聚的战略，对不同产品进行排布。而人以群分，就是基于社群的，不同的组织出现了。

第三，商业战略的变化。以前是就事论事，从不同的切入点了解组织的各种概念，但现在，很多公司边界已经被打破了，所以需要一个生态型的统筹。比如阿里在开会的时候，就像联合国一样，有很多不同肤色的人参加。中国的BAT已经成为全世界最领先的组织，因为它们颠覆了所有以前商学院里所教授的组织架构，它们靠的是商业生态在继续有效的运转。

第四，对商业机会的把握。从产品供给到价值观供给。大家可以发现，美国几个比较领先的公司，包括Airbnb、特斯拉、谷歌等等，都是特别擅长价值观输出的企业，其实这是一个时代的变化趋势，通过价值观理念的传递来影响更多的人。

第五，商业主体的变化。在工业时代，或者在互联网时代，商业主体是互联网，关注的是对人的影响，但是在人机智能时代，商业主体已经过渡到人机并行的时代。所以在我的分享里，商业生态是基于很多非常深刻的变化，但这个变化主要是人机智能时代的到来。站在这个时代窗口，我们认为，战略比任何时候都重要。比如IBM一直是一个非常伟大的勇于变革的公司，比如它对认知计算的战略，实际上就是在拥抱人机智能的时代。IBM最近十年，似乎没有以前那么辉煌，但是也做了很多特别的事，比如将资产剥离，用最高的价格卖给其它公司。这些都是它战略的价值，来保证它永远站立在时代的潮头。

什么叫竞争性生态系统布局？

生态理论的全称是竞争性生态系统布局，有很多模型。我认为历史上最具生态思维的一个产品是鱼头泡饼。我对生态战略的理解，就是寻找商业上下游高势能的卡位点，全局掌控要点和高收益的价值中枢。生态企业包含两种，一种是类似于BAT这种超级巨头，以及乐视等等，它需要构建整个生态智能，考虑的是如何掌控全局；另一种是中小型公司，要考虑的是怎样找到智能生态的卡位。这是生态理论带给我们的选择。

那么，什么叫竞争性生态系统布局？

一般很多企业认为自己做了生态，其实它仅仅做了布局。

生态战略包括几点：一是布局，要有支撑你进入某些产业的元素；二是系统，需要有一个系统去承载这样的生态；三是净生态；四是竞争性。生态战略的核心是基于竞争的，而不是戴上一个生态的帽子。比如说鱼头泡饼，它的上下游都包括哪些产业链？包括做鱼的、做饼的、做海鲜配餐的。鱼的上游是千岛湖，千岛湖也可以做农业，农业和渔业，这是商业。所以鱼头泡饼的老板非常聪明，他把这个菜卖出去，接触终端客户，形成生态级的产品，并把生态链上所有的环节统领进来，这是有智慧的。

所以在整个一个大的生态里面，仅用一种战略就可以解决，做一件事能够统领整个生态。还有另一种可能性，可以是农家乐的方式，通过对源头的控制，比如凡是想吃千岛湖的鱼，只能从我这儿买，这样也有可能构建一个生态。

那么，通过我的研究，我对人类发展阶段的理解，可以定义为四个阶段：农业文明、工业文明、信息文明和智能文明，每个阶段是有不一样的表现的。我认为，现在整个科技的发展和社会的发展是在信息文明的末端，已经接近智能文明。这几个文明有着巨大的差异，比如中国式的管理是典型的农耕文明的管理方式，强调血统；工业文明强调价值观；信息文明强调平等。在智能文明时代，在人机智能时代，智能文明将极大地改变人们对自身价值的认知，这其实也是我们这个时代的趋势。

同时，在人机智能时代，我命名了一个技术趋势——WAR，它包括四个技术要点：一是智能交通，智能运输工具引领时代；二是VR/AR，虚拟现实、增强现实成为全新一下代互联网入口；三是AI，人工智能，渗透到所有商业决策环节；四是Robot，智能服务机器人引领全新产业革命。我认为这四点是未来时代核心的驱动力。我给一些基金企业讲课，他们都比较认可我的判断，所以他们现在都在布局这些产业。在3月9日，阿尔法狗还没有比赛之前，我在金融时报头版发布了《互联网终结，人机智能崛起》这篇文章。我认为在这个领域，中国和美国在平肩向前发展，事实上，一个全新的时代已经到来了。

那么这样的时代的变迁，决定了我们商业战略的变化：在农耕文明时代，我们在研究产品，谁能供给最好的产品，这是一个比较初级的阶段；在工业文明时代，我们研究的是品牌；在信息文明时代，我们研究数字的战略；在智能时代，在未来就要实行生态战略。

在整个的智能时代，企业必须要考虑战略的问题，企业本身卡位的问题和其对价值传输链条的理解，只有这样，才能决定一家企业能不能活下去。智能的垄断性要远远超过互联网时代，在一个领域可能只能出现一家伟大的公司，因此，每个领域都会是高度竞争。人机智能简单地说就是要成为行业里最强的企业，这就是下一个时代的特征。

商业模式的深刻变化：从基本需求到神性需求

从商业模型的变化来看，我认为最简单的商业模型就是产品的销售，它满足的是生理需求，服务模式是满足安全的需求，社群模式满足社会需求，大数据模式满足尊重的需求，可穿戴设备满足的是自我超越的需求。而我认为Uber的模式满足的是一种神性的需求。

一年之前，很多人说像滴滴这种公司早晚得死掉，而我判断滴滴的估值被低估了至少一倍。前两天我写了一篇文章，分析苹果为什么买滴滴，因为滴滴的人工智能已经穿透了苹果的生态，它已经获得了独立的人工智能，如果苹果不去布局这样的公司，它就会被空洞化，它的背后都是商业模式非常深刻的变革。为什么叫神性需求呢？通俗地说，滴滴这种商业模式，在未来的智能时代，实现了人向机器交底。我每天都干什么，今天看话剧，明天会朋友等等，通过人工智能的计算，就可以明确你是一个什么样的人。

我把全球顶级巨头的战略分为三个层面，这些公司都是据此进行战略布局的。

第一个层面是中央智能，比如BAT，这些公司都是具备中央智能能力的。IBM的认知计算也是在布局中央智能；

第二个层面是分布式智能，就是通过互联网集群的入口和应用获取数据。比如facebook、亚马逊，都有2C这种获取分布式智能的能力。特别是滴滴，我对滴滴的评价是，它将因改写“黄包车夫”的命运而被载入史册。这是一个很伟大的公司，它让“黄包车夫”每天打开手机，其自身的运算，加上它的强项，计算机计算，就形成了人工智能。分布式的人工智能是非常强大的。

第三个层面：智能资产。在未来的时代，资产就是智能的资产。智能资产比较接近于大数据，但是它是比大数据更深刻的一种资产。

生态级企业也分为几类，以几家知名企业为例：

第一类是品牌型生态。

小米是典型的品牌型生态，它通过电商和一系列的基础设施，通过品牌共享，形成了让中国制造升级的一个技术公司。从这个角度来看，它的用户思维，以及它所对标的是什么，小米对标的只能是中国制造。中国制造有多大，小米的商业模式就有可能占有一定的百分比。并且在它的单点生态里面，它的电商已经是全国仅次于阿里巴巴和京东第三大电商平台，所以我觉得小米也是阿里未来潜在的竞争伙伴。目前，小米是封闭系统，但是它是品牌的生态。

第二类是价值整合生态，比如乐视的生态。

第三类是探路者的生态，比如探路者。探路者基于社群进行了整个战略重塑，当时我们用很长的时间讨论一件事：探路者之前都是从商场里实现销售，但是现在人都去哪儿了？消费者去哪儿了？最后得出结论，消费者都在网上，都不去线下买了。因为探路者的产品本身就具备社群属性，所以在实体店没落的情况下，它的战略就必须针对社群重新构建商业模式。

第四种是一家叫作点点客的电商公司。当时我们在点点客开了很长时间的会，讨论在中国，在阿里巴巴从商业角度可以封杀一切的国度里面，一个电商公司要想崛起，有哪些可能性。通过讨论我们发现，在阿里巴巴的战略里面，只有一个相对比较薄弱的环节，就是它的生意很难传承。淘宝店很难传代，因为客户不是店主的，而是阿里巴巴的。从电商的角度，企业生态的整体战略必须从竞争性生态系统里考虑你的核心竞争对手，围绕它薄弱的地方来构建自己的战略。

乐视、小米、百度等公司的生态模型

我做市值管理，包括生态价值的研究，一定要带上中国两个字。为什么呢？因为生态这个词是上世纪的舶来品，中国对生态的研究并不多。下面我对一些大型生态公司的模型进行一下简单介绍：

1、乐视的资本与会员制生态

乐视的生态战略在世界范围内，已经超越了99%的外企战略，是非常领先的战略形态。它利用了两点，一点是中国资本市场给予上市公司的空间，可以在外围进行很多商业化融资，然后在中国市场的高议价，主要是贾跃亭把自己的资产作为抵押，用更大的资本去驱动。

另一点是在它的生态产品里面有一个产品，就是它的会员制。它的会员制，今年带来几十亿的销售额。按照5%的毛利率，如果它有1000亿的销售额，就会有50亿的纯利润。所以它的生态型产品让它具有极强的战略弹性。所以刚才我提出，乐视生态目前的核心是能力的共享，它的趋势是内容智能的共享。内容是它的非常重要的核心竞争力。很多人不看好乐视，但是，中国有很多垃圾公司都活得很好，何况是一群高智商的精英来一起做事呢？我还是很看好乐视。当然在传播方面，它的问题是永远在提高别人对它的预期，这个战略是有问题的。另外，外界对它有很多质疑，它没有进行很好的解释，这也是它的问题所在。

2、小米的品牌与平台共享生态

小米的核心是品牌和平台的共享，它的趋势是数据智能的共享。当不同的设备把这些数据都传送给小米的时候，小米可以更好的识别一个人。

小米生态圈

之前我也在FT上分析过小米，写过雷军的战略瓶颈。从现在来看，小米已经成为一家很伟大的公司，它的专注超越大部分公司，只不过大家对它的预期太高了，仅此而已。

3、百度的流量共享生态

百度的生态是流量的共享，它通过中央流量来筛选出好的产品，进行好的商业的渗透，所以它的趋势是决策智能共享。从智能的角度来说，我认为百度具备成为一家比现在更伟大的公司的技术，因为它的智能性是很容易改变的。比如说它把现在信息检索的方式，改变为一种像谷歌一样更加智能的方式，可以为中国很多行业带来深刻的变革。所以，虽然百度受到一些丑闻的影响，股票持续在低位上，但我认为，如果李彦宏重启智能化战略，那么百度还会有很多弹性的空间。但这一定是取决于它是否有新的战略。

4、腾讯平台共享生态

腾讯的生态核心是平台共享，它的趋势是建立一个超级智能的聚集和共享。我认为在我的研究里面，张小龙是一位量子级别的管理学家。他对于新的连接理念，包括一系列战略的认知，我认为超越了这个时代大部分的人。

5、阿里巴巴的用户共享生态

阿里巴巴的生态核心是用户共享，趋势是消费智能的匹配和共享。当然，消费已经不是阿里生态唯一的一个核心，但是我觉得阿里整个价值观还是围绕用户运营，这是它最强的思维。

6、滴滴打车的智能生态圈

滴滴的生态圈第一是中央智能，其共享力是极强的。它通过中央智能汇集数据，形成深度学习；第二是分布式智能；第三是对智能资产的沉淀。这几点相互协同，形成了计算系统、共生系统、价值系统，所以滴滴的商业模型是代表整个时代的一个趋势。

未来能够改变目前的格局的，很有可能是AI级应用，只有AI级应用才能穿透所有的平台，为BAT带来巨大的威胁。

如何评价一个企业是不是有生态系统？

生态系统可以分为三类，第一种叫掠夺性生态系统，第二种是竞争性生态系统，第三是共生性生态系统。在生态系统设计的早期，掠夺性占主要地位，一个生态系统公司，如果不进行掠夺性布局，这个公司不可能活下来。BAT早期正是基于非常残酷的掠夺，比如百度对版权的掠夺，阿里对企业的掠夺，腾讯对流量的掠夺。如果没有掠夺性的支持，生态系统之后就没有爆发点。随着竞争性生态到达最高点，在其之后的衰落过程中，必然会来到共生性发展。所以衡量一个生态系统最终是否能够成功，就是要看你有哪些共生性的关系。

评价一个企业是不是有生态系统，我们进行了量化的研究，主要包括三点，第一，生态型公司最大的风险就是伪生态。很多公司戴一顶生态的帽子，把战略弄得越来越复杂。事实上，生态型公司首先要有高议价产品，要是不能把产品卖出平均市场价50%的议价就不叫生态型企业，你就应该比别人卖得贵，否则没法存活下去；第二，价值增量，要能够创造一种全新的价值。没有创造一种全新的价值，也不是生态系统公司；第三，共生吸引力。所有要素组合在一起，可以具备一种共生的吸引力。比如IBM之前四个战略支点：创新、软件、硬件、服务，这四个支点就比较符合生态型企业的布局，有共生的一个系列。

我在为企业做生态布局的时候，有两个重要的概念，一个是能力式，一个是共赢式，这两点决定了一个企业有没有和外部进行合作。它的逻辑关系是，能力式的两个基础是核心竞争力和价值分享，最后得到的结果是用户的支撑。

生态企业革命：所有伟大的企业都是能够建立连接的企业

对于生态市值的理解，我在清华《管理评论》上发表过一个模型。和一般人的理解完全相反，我不认为泡沫经济是一件很坏的事情。事实上，所有成功的公司全都充斥着大量的泡沫，还有商业战略的布局是围绕着泡沫进行布局。事实上，比泡沫更为恐怖的是“泡泡”，就是每天都在鼓吹一件事，比如多金硅，一个亿可以建一个工厂，十个亿建十个，一百个亿建一百个，一直建到死。这种公司其实是非常危险的。反而是泡沫的存在，比如啤酒泡沫能够带来活力。再者，如果吃透一个模型或者模式，是会形成连接效应的。所以，对于东亚财团的战略布局，包括乐视、BAT，我认为他们从战略上来说是没有太大风险的。

在生态型企业的变革中，最重要的一点是连接。大家是否理解量子力学？量子力学已经深刻改变了这个社会的思维方式。而我觉得，世界上最伟大的公司和企业家都是在用量子力学的思维，其中最重要的思维就是连接思维。所有伟大的企业都是能够建立连接的企业，要和最新的，最容易变革的人去连接。很多人认为伟大的企业在于创新，而我认为创新是20世纪全世界管理学界最大的一个谎言，我并不认为创新驱动了企业进步。

我们可以看到，所有号称伟大的公司，只要它的创新部门强大到一定程度的时候都会死掉，比如朗讯、摩托罗拉。为什么？因为从一个更为宏观的哲学的角度来看，这个宇宙所有的形态，根本不存在新的东西。即便是宇宙爆发也可以用两三条物理学原理进行计算，这里面没有新东西，只有我们没有发现的东西。所以像阿里巴巴、腾讯、百度，都并没有创造出新的价值，而是实现了连接。所以我觉得，创新会让企业陷入一种误区，企业真正要做的，应该是打破公司边界，进行连接，这是更为重要的。