HRBP与传统HR的区别

1、传统HR做什么？

传统HR通过工作内容达到选育用留的人才管理目标，周围80%以上的伙伴是神剑中单个或组合或全模块的操作者，这是传统HR的工作。

2、HRBP做什么？

Human resource business partner （业务合作伙伴）

HRBP：比业务懂人资，比人资懂业务的宇宙怪咖。

1、翻译官或者链接业务部门和HR之间的桥梁。

2、负责将业务部门在人力资源管理方面的个性化需求通过专业的人力资源管理技术或标准，清晰地表达出来。

3、BP既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工。

4、能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。

BP、COE、SSC的关系：

BP导入师：向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效。

COE分析师：作为专家将HRBP收集整理的需求，按技术标准制定出来。

SSC终端输出师：SSC负责处理可集成操作的工作平台化处理。

举例说明

要具体了解二者的区别，小编就拿大家最熟悉不过的新职培训举个例子，新职培训工作又要开始了，且看传统HR与BP如何操作：

传统HR

培训内容：公司文化、规章制度、管理考评……

培训主导部门：HR部门培训模块负责人。

培训地点：一般情况下会是在公司培训室。

培训目的：让新职员工快速了解公司、了解规章制度。

培训ENDing：考核，结束。

HRBP

培训内容：事前已经将本期新入职培训的员工职能构成比例做出了分析，如业务部门业务人员占比60%、职能支持部门人员占比40% ，会根据新职培训受众做培训内容侧重点的临时调整，尽量做到受众能最大程度上受益于新职培训。

培训主导部门：根据新职人员职能占比，业务部门负责人、HR、导师、职能占比较多职位的员工代表等。

培训地点：公司培训室、业务一线办公地等等，较为open。

培训目的：除让新职员工快速了解公司、了解规章制度外，尽可能早的透彻了解更多本职岗位的相关信息。

培训ENDing：考核、收集数据、整理新职培训材料反馈至COE，提出本期培训效果及实施过程中的相关问题，提出改进需求。COE整理需求，就问题提出个性解决方案，与BP探讨可行性，新政颁布，BP试运行。SSC根据BP与COE的方案解决可公共服务的模块，在平台集中处理。

区别小结

工作思路：what-how-why到why-how-what ,从你提供什么HR服务到业务部门需要什么HR服务。

工作态度：主动发掘而非被动支持。

工作内容：一切以业务出发，人力资源管理专业知识是辅助工具，非工作主要内容。

工作合作伙伴：主要是业务人员，非HR部门人员。

有没有明朗些呢？其实知道了二者的区别常常也是然并卵的事，有伙伴就说了，我知道了也没有用昂，还是不晓得该如何做一个宇宙全能怪咖——HRBP，那么接下来就为大家详细的解说如何能够从知道转变成为做到，此处该有掌声  

成为biang biang的HRBP的先提条件——四个假设

假设1：你所在的企业三支柱模型健全。

假设2：你个人人力资源管理所有模块精通。

假设3：你的软件功能即人际交往能力、沟通能力、持续关注能力、决策分析能力等各方面必备能力完美。

假设4：你足够懂业务，从上游采购供应链到下游客户端交付，再到客户体验，宝宝门门儿清。

没错，你若想成为一个合格的HRBP，那么得满足上面四个假设。至于假设4，这里也不再详细说明到底为什么你要懂业务，现在的时代，是个HR都需要懂业务。今天小编会带大家来解密假设4如何懂业务。以上4个假设满足之后，恭喜你宝宝，HRBP的小船只要你足够努力，10级海风呼啸也是万万翻不了的。话不多说，假设4如何懂业务来两斤~

HRBP之如何懂业务

1、首先宝宝们，做任何一件事情要做好的前提是什么？没错，就是你喜欢啊，你愿意花心思去琢磨，尤其是想搞懂研究透彻某件事情，你首先要对它感兴趣，如花那样的姑凉首先80%男宝宝们就不会去花心思了解，为什么呢？因为不感兴趣呀。一样的道理，要了解业务，你首先要对从事的行业业务感兴趣，是金融行业或者是互联网行业，再或者其他什么行业，首先你要分析你是否对它感兴趣。只有选择自己感兴趣的行业才能最在自驱力、兴趣的感染下扎进业务面。比如，阿里，最大的电子商务服务平台，重视文化。比如，华为，国内知名的民营研、产、销为一体的通信科技公司，重视商务。再比如，腾讯，国内知名的互联网服务供应商，重视技术。你要去选择你喜欢的行业，投身其业务。如果你都不知道你喜欢哪个领域的业务，那对不起，小编宝宝也救不了你。

2、选择了自己喜欢并感兴趣的行业，那就要投身这个行业的业务了，这个时候放下自己是个HR的矜持，相信我，小编从那个阶段走过来的，太能明白一个in house的HR宝宝初去接触业务时洪荒泛滥的矜持，如果放不下这些没由来的矜持，其实可以安安静静的就只做枚传统的HR宝宝了。如果放得下矜持、面子，好了，第一步了解整个公司的发展史，在行业内的地位、公司的主营业务、如何流转等等，这个很简单，公司随处可见的企业介绍，你也可以在某个午后拉业务线的Manager喝杯咖啡，把事先准备好的问题一一问个清楚，笔记是不可少的，切记。

3、不论用什么样的方式经过这些了解，这时的宝宝对行业及业务有了初步的认识，为你的努力，干了这杯辣条~接下来，宝宝要做的就是梳理工作了，把你收集来的资料做整理，方法嘛就是你可以用思维导图的形式逐个罗列，如果你get到足够多的资料其实这个时候可以简单的做出公司的价值链分析了，上游供应商-研发-设计-产品-部门合作业务流-销售交付-客户评价/体验。接下来价值链的每个环节如何细致实现的？这是你要去做的功夫。

4、相信有了上面的初步了解加上自己的业务价值链分析，这时候你其实大概明白了业务的内容，当然，征程才刚刚开始。我想说你在做足上面3步之前先不要参加业务部门的业务总结或者分析例会，没有用，你会完全听不懂。那在这个阶段的时候其实你可以拓宽你了解业务的路线了，参加各类大大小小的业务会议，在你了解到得业务内容之上你会发现，这些会议里反映出的问题是你梳理出来的东西里没有的，看似清晰明了的业务线流转过程中其实很多问题，每个环节都会有。再次强调记录，记录每个会议中提及的问题，也一并记录业务伙伴如何解决的方案，相信我这是弥足珍贵的，小编在以上这几个环节整整用掉8本笔记本，每页都满满的，作为一个踏入业务的BP，在未来的某个时间节点上当你翻起这些笔记都会感谢现在的自己。

5、跟业务部门的同仁出去跑业务，有句话说的好，坐在办公室里的BP不是一个好BP。采购Manager跟着他去看看供货商、研发，跟着这些核心骨干看看研发进程、了解研发思路，销冠跟着他听听成交……总之每一个业务线的人你都不要放过，这时候你会发现你之前梳理的东西有太多需要补充进去的，你也会慢慢了解每个岗位如何贡献价值的，这为你以后的工作打下基础。

6、做完上面5步，你差不多可以称之为一个略懂业务的BP了，之后的如何懂业务这部分工作相信对你来说已经轻车熟路了，你要记住别以为这样就可以掉以轻心了，之后的日子里这样的工作要每天都做，因为业务会不断的发展，产品会不断的更新，客户换了一波又一波，所有你知道的在时刻变化，各种新问题不断抛出。注意你的工作时间分配了，大概小编做BP3年的时间里每天有60%的工作时间是做以上这些工作的，剩下的40%时间在做各种基于人力资源领域结合业务的问题分析、改进方案与集团SSC和COE探讨，交付方案，真正助力业务、优化人力资源。

了解了业务，满足了4个假设，BP该如何贡献价值？

恭喜宝宝，满足了4个假设其实在一定层面来说你就已经具备了做一个出色BP的先提条件了，接下来是你如何贡献价值的问题了，这个部分小编为了方便大家理解，同样采用举例子的方式。

公司A是做办公软件研发的企业，公司规模500人，因为成立时间仅仅3年，公司在过去的时间里施行野蛮生长的发展战略。但是BOSS是个有目标的老板，未来想做的更长久，在行业内成为领头军，并在未来5年内上市，参与资本市场运作。公司也构建了相对完整的三支柱模型体系。A公司最近接了某国外客户一个办公软件大单，这个单子在一定意义上将是本年度实现业绩目标的大单。BP小7这个时候的工作内容有哪些（即如何贡献价值？）

1、基于企业战略目标、及小7对业务线人力资源状况的了解，进行人才盘点、人力资本分析。因为要接目前的大单，所以这个动作可以缓步进行，但不妨碍为准备上市工作储备优质人才的步伐。也因为对业务的足够了解所以会很清晰的知晓哪些岗位贡献度高，哪些流程中的岗位其实完全没有存在价值。试问传统HR哪一位可以清楚知晓你要招聘的人员是不是目前组织真正需要的？还是招聘需求就只是来源于部门老大的要求？

2、基于企业战略目标、及你对业务线人力资源状况的了解，进行有针对性的培训工作，做人才发掘、能力培养等方面的工作，为上市准备。因为对业务的足够了解所以会知晓员工能力现状，能力需求分析之后的培训更加有针对性。能力分析这个部分工作量很庞大，从组织结构到岗位分析，这里小编用的是任职资格体系建立，任职资格体系建立之后你就会很清晰的分析知道如何综合评价一个岗位的综合能力、如何招聘、调薪依据，更进一步那就是关键人才的能力培养，环环相扣，这个工程是必须做的，华为早在十多年前就开始花时间建立庞大的任职资格体系，是有道理的，这步工作贯穿整个人力资源管理始末。受益的不仅仅是培训模块。

3、建立适应这个阶段但有别于之前野蛮生长时期的各项公司管理规章制度流程，开始规范化管理。这一步是非做不可的，但是同样散养惯了的员工并不能很快适应规范化管理，这里还是需要小7有足够智慧，逐步推行，我曾经的方法是“标杆建立"奖励及时，这一步同样是文化建设工作的硬性辅助工具。

4、基于BOSS的长久发展之计，结合小7了解到的现有组织情况进行文化建设工作，管理的最高境界是文化。文化这个东西如果企业的目标是长期发展，就必须重视，怎么做呢？大家一直也很头痛，这里帮大家分析下思路，文化建立起初是上面说到的制度硬性要求及规范（这步是最难的）——遵守规范制度时的相对规范化——久而久之形成的习惯——发自内心的认同自觉维护——自驱力主导下的自觉维护及帮助他人纠错维护。这个时候文化就形成了，这是条漫漫长路，不要指望当下就能看到结果，加油宝贝们！

5、协助业务部门完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。说白了就是非人的人，这个不用说大家都很清楚，非人的人做好了，你会很轻松，而非人部门的Manager也受益。

6、持续关注员工心理及行为动态，及时进行辅导。

7、持续关注业务层面人力资源管理部分的其他个性化需求，及时响应结果。因为是个举例，非真实案例能详尽描述需求。所以小7在这个岗位的工作内容包括但不限于以上，以上工作全部需要小7在BP位置上的需求发掘、分析并提交COE和SSC共同去完成。上面有说到三支柱的关系，这里不赘述。你会发现以上工作与传统HR做的有很大区别所有问题都来源于业务，每一步都需要与COE和SSC共同配合完成，这样就做到了交付个性化方案。希望以上的例子能让大家更加理解BP的价值贡献点。